แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map)

ตอนนี้เป็น “เรื่องต่อเนื่อง” จากสัปดาห์ที่แล้วครับ คราวที่แล้ว ผมได้กล่าวถึง แนวคิดพื้นฐานของ Balanced Scorecard (BSC) ว่า มีองค์ประกอบที่สำคัญอะไรบ้าง และวิธีการนำไปประยุกต์ใช้ควรทำอย่างไร ซึ่งท่านผู้อ่านคงจะเห็นแล้วใช่ไหมครับว่า “ไม่ยุ่งยาก” เท่าใดนัก
แต่คำถามที่ผมทิ้งท้ายไว้ก่อนจบ คือ “ทำไม...ในขณะที่หลายองค์กรประสบความสำเร็จในการนำ BSC ไปประยุกต์ใช้ แต่กลับพบว่า ยังมีอีกหลายองค์กรที่ล้มเหลวหรือไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร”
ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น......
ประการแรก คือ ไม่มีการวาง “Strategy Map (แผนที่กลยุทธ์)” ที่ “ครบถ้วน” และ “เหมาะสมกับการใช้งานจริง”
ข้อนี้สำคัญมากครับ บริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจหลายๆ แห่ง “ตกม้าตาย” กันมานักต่อนักในเรื่องนี้ ทำไมผมถึงบอกว่าเรื่องนี้มีความสำคัญ ก็เพราะว่า ผู้ประกอบการหรือเถ้าแก่ทั้งหลาย มีความจำเป็นต้องมี “แผนที่..ที่มีคุณภาพสูงและดีเพียงพอ” ต่อการนำไปใช้ในการเดินเรือฝ่าฟันพายุทางเศรษฐกิจ พายุสงครามการตลาด หรือขวากหนามใดๆ ในการดำเนินธุรกิจของเขา เรียกว่าต่อให้มี KPI แต่ละกลุ่มที่อุตส่าห์กำหนดกันมาอย่างเยี่ยมยอด แต่หาก Strategy Map ที่มีอยู่นั้นไม่ได้เรื่อง อันนี้ก็เป็นปัญหาได้
Strategy Map ที่ดีนั้น ต้องมี “Linkage” (หรือกล่าวง่ายๆ ว่า หมายถึง ลูกศรที่แสดงการเชื่อมโยงระหว่างกลุ่ม KPI ต่างๆ) ที่มีความ “ครบถ้วน” มีความ “ชัดเจน” และมีความ “เหมาะสม” ต่อการนำไปปฎิบัติอย่างแท้จริง
ตรงนี้ ผมเคยพบมาว่า หลายองค์กรที่มี Linkage ไม่ครบถ้วนนั้น พนักงานระดับต่างๆ ซึ่งต้องเป็นผู้นำ BSC ไปปฎิบัติ จะมีความ “สับสน” เป็นอย่างมาก คำถามของพวกเขาคือ “พวกเขาไม่รู้ว่า พวกเขาต้องทำ KPI ตัวนั้นหรือตัวนี้ไปเพื่ออะไร KPI เหล่านี้เกี่ยวข้องกับพวกเขาตรงไหน และจะมีผลอย่างไรต่อ “ส่วนอื่นๆ” ขององค์กรในภาพรวมอย่างไร” พวกเขาไม่รู้จริงๆ เมื่อไม่รู้ ไม่มีใครมาอธิบาย อีกทั้งไม่มีเอกสารที่สามารถตอบคำถามพวกเขาได้ ความสับสนจึงเกิดขึ้นได้ เนื่องจากมีการถกเถียงประเด็นหรือตีความกันเองระหว่างเพื่อนร่วมงานในฝ่ายหรือต่างฝ่าย ที่ต่างคนต่างเข้าใจไม่เหมือนกัน นั่นเอง
ที่น่าระวังอีกประการ คือ บางองค์กรมี Linkage “เชื่อมโยงอย่างครบถ้วน” แต่ “เชื่อมโยงสุดมั่ว” อันนี้กลับยิ่งสร้างความสับสนให้กับพนักงานในองค์กรได้ไม่แพ้กับประการแรกทีเดียว ลองสังเกตุดูนะครับ หากอยู่ๆ Corporate KPI ที่เป็นตัววัดมุมมองด้านการเงินระดับองค์กร เช่น Sales Growth เกิดมีค่าเพิ่มสูงขึ้นเป็นอย่างมาก โดยที่ Department KPI ระดับฝ่าย หรือ Position KPI ระดับตำแหน่งงานอื่นๆ ไม่มีค่าที่เปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้นอย่างมากในทิศทางเดียวกันหรือกลับมีทิศทางที่ลดต่ำลงไปด้วยซ้ำ เรียกว่า “องค์กรเรารวยขึ้นอย่างหาสาเหตุไม่ได้” อันนี้แปลก แต่ก็แสดงเป็นนัยว่า Linkage ที่เคยคิดว่า เราได้วางอย่างไว้ครบถ้วนนั้น เริ่ม “คลายพิษสง” เสียแล้วครับ
ดังนั้น องค์กรที่นำ BSC ไปใช้ ควรจะต้องมี Strategy Map ระดับองค์กร จำนวน 1 แผ่น มี Strategy Map ระดับฝ่าย (Department) ครบจำนวนทุกฝ่าย คือพูดง่ายๆ ว่า ถ้ามี 40 ฝ่าย ก็มี 40 แผ่น นั่นเอง แต่ Strategy Map ระดับหน่วยงานที่ต่ำกว่านี้ จะมีหรือไม่มีก็ได้ แต่ส่วนใหญ่ไม่มีครับ
ประการที่สอง คือ องค์กรที่ประสบความล้มเหลวในการนำ BSC ไปใช้นั้น มักจะมี “KPI ไม่ครบทุกระดับ” เรียกว่า มีการกำหนด Corporate KPI มี Department KPI แต่ Position KPI ไม่มีหรือมีแต่ไม่ครบจนถึงระดับล่างทุกตำแหน่ง ตรงนี้ผมเรียกว่า วาง KPI ลงไปไม่ลึกถึงระดับ “หน้างาน” จริงๆ
ถ้าเป็นอย่างนี้ บอกได้เลยครับว่า การนำระบบ BSC มาใช้ในองค์กรนั้น “เสียเงินเปล่า” และ “เสียเวลากับทุกคน” ด้วยครับ ผมเคยพบว่า ที่ปรึกษาธุรกิจบางราย วาง KPI ให้ลูกค้าเพียงแค่ Corporate KPI และ Department KPI นั้น ที่เหลือในส่วน Position KPI นั้น “ลอยแพ” ให้ลูกค้าทำต่อเอง อย่างนี้เศร้าครับ ลูกค้าจะเกิดความรู้สึกที่ไม่ดีกับระบบ BSC และสุดท้ายจะกลับไปสู่เครดิตของตัวบริษัทที่ปรึกษาเอง
ประการที่สาม คือ KPI ที่กำหนดขึ้นนั้น วางแบบ “เหวี่ยงแห” โดยไม่ดูลักษณะงานหรือหน่วยงานที่นำไปใช้ เช่น ธนาคารแห่งหนึ่ง กำหนดให้สาขาในต่างจังหวัด เช่น สาขา A และสาขา B ต้องมีเป้าหาเงินฝากเดือนละ 10 ล้านบาท โดยไม่ได้พิจารณาว่า สาขา A นั้น ตั้งอยู่ในเขตอำเภอเมือง แต่สาขา B ตั้งอยู่ในเขตนอกเมืองที่มีแต่ทุ่งนามากกว่าผู้คน ท่านผู้อ่านคงเดาได้ทันทีว่า ใครจะหาเงินฝากได้ทะลุเป้า ใครจะตกเป้าทุกเดือน แล้วแบบนี้ KPI ที่กำหนดไว้จะมีประโยชน์อะไร ?
ประการที่สี่ คือ ในบางหน่วยงาน พบว่า KPI ของบางคนจะสำเร็จได้ ต้องเกี่ยวข้องกับความร่วมมือของคนอื่นหรือฝ่ายอื่นด้วย เช่น ถ้ากำหนดว่า เจ้าหน้าที่ฝ่ายบัญชี ต้องปิดงบบัญชีประจำงวดเดือนใดๆ ให้แล้วเสร็จภายใน 10 วันของเดือนถัดไป และเจ้าหน้าที่ท่านนี้ก็ทำอย่างเต็มที่แล้ว แต่ยังต้องรอเอกสารและตัวเลขต่างๆ จากฝ่ายอื่นๆ เช่น ฝ่ายคลังสินค้า หรือฝ่ายการเงิน หรือฝ่ายก่อสร้าง ถ้าส่งมาไม่ทันหรือไม่ได้รับความร่วมมือเท่าที่ควร อีกทั้ง KPI ที่วางไว้เพื่อวัดประสิทธิภาพของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกัน กลับไม่มี “การถ่วงน้ำหนัก” อย่างเหมาะสม ผลคือ การทำงานของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบัญชีท่านนั้น จะไม่ได้ถูกวัดความสามารถได้อย่างแท้จริง เพราะอาจจะ “หลุดเป้าการปิดบัญชี” ตลอดและดูไม่น่าจะเป็นการวัดผลที่เป็นธรรมนัก
ท้ายสุดนี้ คือ การจะนำ BSC ไปประยุกต์ใช้กับองค์กรท่านนั้น ผมว่า ประโยชน์มีมากจริงๆ แต่ข้อพึงระวังก็มีไม่น้อย เพราะถ้าไม่ระวังอาจทำให้ต้องเสียเงินเปล่าและเสียเวลาได้ อย่างที่กล่าวมาแล้วครับ