ทำบุญ....อย่างมีกลยุทธ์

นั่งเขียนบทความเล่นๆ ตอนนี้เผลอแป๊บเดียว ปาเข้าไป 30 เรื่องแล้ว ดีใจครับที่มีคนอ่าน มีคนติดตาม มีคนเขียนมาถาม มาคุย มาทักทายกันทางอีเมล์ และมีคนโพสต์กระทู้มาบ้าง วันนี้เป็นวันแรกของเดือนสุดท้ายแห่งปีนี้ ผมจึงอยากจะเขียนอะไรที่เบาๆ บ้าง หรือที่พอจะผ่อนคลายท่านผู้อ่านได้บ้าง ผมเชื่อว่า หลายท่านคงจะเหน็ดเหนื่อยกับการทำงานหนักกันมาทั้งปีแล้ว เดือนสุดท้ายแห่งปี จึงน่าจะเป็นเดือนแห่งการทบทวนอะไรบางอย่างให้แก่ชีวิตที่ผ่านมา และเตรียมพร้อมกับการเข้าสู่สิ่งใหม่ๆที่ดีกว่าในปีหน้า ใช่ใหมครับ...
ชีวิตการทำงานของผม ก็คงไม่แตกต่างจากทุกท่าน ที่ทุกๆ นาที ทุกๆ ชั่วโมง เป็นสิ่งที่มีค่า เนื่องจากภาระงานมีจำนวนมากและมีความหลากหลายสูง ต้องแข่งกับเวลา ดังนั้น “เวลาที่จะทำบุญ” จึงมีน้อยมาก
ผมเลยมานั่งคิดว่า ผมจะบริหารเวลาที่มีจำกัดได้อย่างไร เพื่อให้การทำบุญของผมนั้น มีประสิทธิภาพสูงสุด พูดง่ายๆ ว่า “จะทำบุญอย่างไรดี จึงจะได้บุญมากที่สุด” ซึ่งผมมีความเชื่อหลายประการ ดังนี้ครับ
ผมเชื่อว่า คำว่า “บุญ” เกิดจาก การทำสิ่งดีๆ 3 ประการ คือ การทำทาน การถือศีล และการเจริญวิปัสนากรรมฐาน ซึ่ง “ต้องทำให้ครบ” และให้ได้จำนวนและคุณภาพมากที่สุดในแต่ละเดือนอย่างต่อเนื่อง จึงจะบังเกิดผลจริงๆ
ผมเชื่อว่า “ทำทาน 100 ครั้ง” อานิสงส์ไม่เท่ากับ “ถือศีล 1 ครั้ง” และ “ถือศีล 100 ครั้ง” อานิสงส์ไม่เท่ากับ “เจริญวิปัสนากรรมฐาน 1 ครั้ง”
ผมเชื่อว่า “มุ่งทำทานอย่างเดียว” จะรวยแต่ไม่ฉลาด “มุ่งเจริญวิปัสนากรรมฐานอย่างเดียว” จะฉลาดแต่ไม่รวย
ผมเชื่อว่า ในการทำทานนั้น “ธรรมทาน” (เช่น สร้างหนังสือธรรมะ) ให้อานิสงส์มากกว่า “วิหารทาน” (เช่น สร้างโบสถ์ ฉัตร เจดีย์ วัด ประตู ศาลาการเปรียญ เป็นต้น) และ “วิหารทาน” ให้ผลมากกว่า “สังฆทาน” แต่ที่อานิสงส์สูงสุดกว่าสิ่งใดคือ “อภัยทาน” ส่วนผมเองนั้น มุ่งเน้น “วิหารทาน” เป็นหลัก
ผมเชื่อว่า “การทำทานจะได้ผลมากหรือน้อย” ยังขึ้นอยู่กับคุณภาพของ “เนื้อนาบุญ” ที่เราไปทำบุญด้วยครับ ถ้าโชคดีได้มีโอกาสทำบุญกับ “พระอริยะ” (เช่น พระอรหันต์ พระอนาคามี พระสกิทาคามี หรือพระโสดาบัน) จะมีอานิสงส์สูงกว่าการทำบุญกับ “สมมุติสงฆ์” หรือ “เณร” หรือ “แม่ชี” หรือ “บุคคลทั่วไป” หรือ “สัตว์เดรัจฉานต่างๆ” ดังนั้น ผมจะให้ความสำคัญในเรื่อง “เนื้อนาบุญ” มากครับ
ผมเชื่อว่า ในการถือศีลนั้น สำหรับฆราวาสอย่างเรา “การถือศีล 8 เพียง1 ครั้ง” ให้อานิสงส์สูงกว่า “การถือศีล 5 เท่ากับ 100 ครั้ง” สำหรับผม ผมเลือกถือศีล 5 ในวันธรรมดา และถือศีล 8 ในวันพระ
ผมเชื่อว่า ในการเจริญ “วิปัสนากรรมฐาน” นั้น จะมีอานิสงส์มากกว่า การเจริญ “สมถกรรมฐาน” แต่ผมก็เลือกปฎิบัติทั้งสองอย่างนี้ควบคู่กันทุกวันๆ ละ 2 ครั้ง หลังตื่นนอนตอนเช้าและก่อนเข้านอนตอนกลางคืน ครั้งละประมาณ 1-2 ชั่วโมง และผมยังเชื่ออีกว่า “สมถกรรมฐาน” เป็นพื้นฐานที่ดีของ “วิปัสนากรรมฐาน”
ผมเชื่อว่า “การเจริญสมถกรรมฐานที่ดี” ต้องมีความเข้าใจเรื่อง “ฌาณสมาบัติ” ต้องรู้จัก ฌาณที่หนึ่ง (ปฐมฌาณ) ฌาณที่สอง (ทุติยฌาณ) ฌาณที่สาม (ตติยฌาณ) และฌาณที่สี่ (จตุตฌาณ) ที่รวมเรียกว่า “รูปฌาณ 4” ซึ่งไม่เหมือนกับ “อรูปฌาณ 4” ได้แก่ อากาสานัญจายตนะ วิญญาณัญจายตนะ อากิญจัญญายตนะ เนวสัญญานาสัญญายตนะ แต่สำหรับผม ผมมุ่งฝึกฝนแต่ “รูปฌาณ 4” เท่านั้น ซึ่งเรื่องนี้ผู้ปฎิบัติทุกคนต้องแยกให้ได้ในเรื่อง วิตก วิจารณ์ ปิติ สุข และเอกัตตคารมณ์
ผมเชื่อว่า ความรู้ ความเข้าใจ ในเรื่อง “ขณิกสมาธิ อุปจารสมาธิ และอัปนาสมาธิ” เป็นสิ่งที่จะต้องทำให้ได้ก่อนการเข้าสู่ขั้น “ปฐมฌาณ” และผมเชื่ออีกว่า “อานาปานุสสติกรรมฐาน” ( 1 ใน กรรมฐาน 40 กอง) ถือเป็น “กุญแจดอกสำคัญแห่งความสำเร็จ” ในการฝึกกรรมฐานทุกระดับชั้น แต่สำหรับผม ผมยังคงพยายามฝึกฝนเพิ่มเติมอีก 3 กอง คือ มรณานุสติกรรมฐาน อสุภะกรรมฐาน และกายคตานุสติกรรมฐาน โดยทำแบบควบคู่กันไปเลย
ผมเชื่อว่า การปฎิบัติกรรมฐาน 40 กอง นั้น แบ่งเป็น 4 กลุ่ม ได้แก่ สุขวิปัสสโก เตวิชโช ฉฬภิญโญ และปฎิสัมภิทัปตโต ดังนั้น เรื่อง “วิชชา 3” หรือ “มโนมยิทธิ” หรือ “อภิญญา” เป็นสิ่งที่สามารถกระทำได้ ไม่ว่าจะเป็นพระหรือฆราวาส แต่เรื่องนี้ ถือเป็นประสบการณ์ “เฉพาะบุคคล” เท่านั้นครับ
ผมเชื่อว่า “การเจริญวิปัสนากรรมฐานที่ดี” ต้องหมั่นพิจารณาเรื่อง “กฏไตรลักษณ์” (อนิจจัง ทุกขัง อนันตา) และ “อริยสัจ 4” (ทุกข์ สมุทัย นิโรธ มรรค) เพื่อ “ลด ละ เลิก” ใน “กิเลสต่างๆ” (โลภ โกรธ หลง) ให้ได้มากที่สุด นอกจากนี้ การฝึกตามแนว “มหาสติปัฎฐานสี่” ก็ถือเป็นอีกแนวทางหนึ่งที่สามารถช่วยทำให้หลุดพ้นจากกิเลสได้ชงัดนัก
ผมเชื่อว่า “การถือศีล” เป็นพื้นฐานแห่งความสำเร็จในการเจริญสมถกรรมฐานและวิปัสนากรรมฐาน และผมยังเชื่ออีกว่า “สวดมนต์ เป็น ยาทา แต่ กรรมฐาน เป็น ยากิน”
ผมเชื่อว่า “การตัด..สังโยชน์ 3 ข้อแรก” (ได้แก่ สักกายทิฎฐิ วิจิกิจฉา และสีลัพพตปรามาส) “การตัด..นิวรณ์ 5 ข้อ” (ได้แก่ กามราคะ พยาปาทะ ถีนมิทนะ อุทธัจจะ และวิจิกิจฉา) “การทรงอารมณ์..พรหมวิหาร 4” (ได้แก่ เมตตา กรุณา มุทิตา และอุเบกขา) เป็น “Key Success Factor” สำหรับผู้ที่กำลังเริ่มฝึกกรรมฐานเบื้องต้น
และสุดท้าย... ผมเชื่อว่า การสะสม “อริยทรัพย์” โดยการทำบุญให้ครบถ้วนอย่างต่อเนื่อง ทั้ง ทาน ศีล และภาวนา นั้น มีค่าสูงสุดกว่า “ทรัพย์สินใดๆ ทั้งหมด” เป็นเพียงสิ่งเดียวที่ผมจะนำติดตัวไปได้ และผมยังเชื่ออีกว่า “การทำบุญเพื่อลบล้างบาปเก่านั้น ทำไม่ได้ แต่การทำบุญหนีบาปเก่านั้น ทำได้”
ทั้งหมดนี้ เป็นความเชื่อส่วนตัวของผมนะครับ..ไม่เกี่ยวกับใคร/ ดร. ครรชิต สิงห์สุวรรณ์

รู้ทัน..Balanced Scorecard (BSC)

ก่อนอื่นต้องขอโทษท่านผู้อ่านทุกท่าน ที่ผมห่างหายไปเสียนาน เนื่องจากช่วงสองเดือนนี้ งานมากจริงๆ ครับ เพื่อนพ้องน้องพี่ทั้งหลายก็ไล่ตามถามไถ่กันว่า “ช่วยอัพเดตบทความได้แล้ว” ซึ่งกลับมาเที่ยวนี้ผมตั้งใจจะเขียนเดือนละหนึ่งเรื่อง ทุกๆ วันจันทร์ที่หนึ่งของแต่ละเดือน แต่หากเดือนไหน มีเวลาว่าง ก็ว่าจะเขียนสักสองเรื่องนะครับ

ช่วงที่ผ่านมานี่ ผมได้มีโอกาสไปบรรยายเชิงปฎิบัติการ (Workshop) เรื่อง Strategic Management & Balanced Scorecard ให้กับหน่วยงานหลายแห่ง เช่น บริษัท เดลต้า อิเลคทรอนิคส์ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) ธนาคารอิสลามแห่งประเทศไทย กรมธนารักษ์ โครงการ K-SME Bank ของธนาคารกสิกรไทย บริษัท ซีอาร์ เอเชีย (ประเทศไทย) จำกัด บริษัท เฟิสท์สตีลอินดัสทรี จำกัด บริษัท กันกุลเอนจิเนียริ่ง จำกัด สถาบันเกษตราธิการ กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ บริษัท MISUMI (Thailand) จำกัด บริษัท สยามไมโครซอฟท์เทค จำกัด และบริษัท ฮอนด้า ลิสซิ่ง (ประเทศไทย) จำกัด ผู้เข้าร่วมสัมนามีตั้งแต่ คณะกรรมการบริหาร กรรมการผู้จัดการ ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง และผู้บริหารชั้นต้น ซึ่งจากการสัมนาที่ผ่านมา ผมได้ข้อคิดดีๆ ที่ “ตกผลึก” ร่วมกันจากผู้บริหารในหน่วยงานต่างๆ ข้างต้น ผสามผสานเข้ากับประสบการณ์ส่วนตัวของผมเองอีกประมาณเกือบ 4 ปี เกี่ยวกับเรื่อง Balanced Scorecard (BSC) ในฐานะคณะอนุกรรมการจัดทำบันทึกข้อตกลงการประเมินผลงานรัฐวิสาหกิจ กระทรวงการคลัง
ผมพบประเด็นที่น่าสนใจอย่างนี้ครับ...
1) การ deploy พวก KPIs ทั้งหลายนั้น ต้องลงลึกถึง “ระดับหน้างาน” ครับ ดังนั้น การที่องค์กรแห่งหนึ่ง วาง Corporate KPIs, Department KPIs แล้วจบที่ Position KPIs นั้น ไม่อาจการันตีว่า ที่ปรึกษาของท่าน เขาทำงานให้ “ครบถ้วนอย่างแท้จริง” หรือยัง
2) ในส่วนของการวาง Department KPIs นั้น ถ้าที่ปรึกษาไม่มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในเรื่อง Common KPIs, Individual KPIs และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง Shared KPIs แล้ว ผมว่า จะมีปัญหาเรื่องการ Implement เป็นอย่างมาก แล้วง่ายมากครับที่จะนำไปสู่ “ความขัดแย้ง” ระหว่างฝ่ายงานต่างๆ ในภายหลัง
3) เรื่อง Position KPIs ถือว่า เป็น KPIs ที่สำคัญมาก หากออกแบบไม่ดีพอ จะทำให้ Department KPIs และ Corporate KPIs ไม่บรรลุผลครบทุกข้อ หรือในแง่ร้ายที่สุดคือ ล้มเหลวทั้งหมด
4) ในการวางระบบ Balanced Scorecard (BSC) ถ้าที่ปรึกษาหรือวิทยากร ดูเพียงผิวเผินจากหน้าตา Scorecard ต่างๆ แล้วตัดสินใจตั้งต้นเริ่มทำทีละช่อง เช่น ไปเริ่มทำจากการกำหนด KPIs ก่อนเป็นอันดับแรก อย่างนี้ผมว่า เรียบร้อยเลยครับ ลูกค้าหลงทางกันอีกนาน
5) การกำหนดค่า KPIs แต่ละตัวนั้นมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งต่อ “การขับเคลื่อนองค์กร” อย่างเป็นระบบ ครบถ้วนทุกมิติ ในทุกๆ ระดับชั้น ดังนั้น ต้องมีการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนกันหลายฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เรื่องนี้ผมว่า มิใช่เป็นเพียงแค่งานของฝ่ายบุคคล หรือฝ่ายวางแผน หรือสำนักกลยุทธ์เท่านั้น
6) ประเด็นที่สำคัญอีกประการหนึ่ง ก็คือ “เบอร์ 1” ขององค์กร คือ ผู้ผลักดัน หรือ “พระเอก” ที่แท้จริง ครับ นอกจากนั้น ผมว่าเป็น “พระรอง” หมดครับ
7) ถามว่า ควรต้องใช้ Software หรือ Manual หรือไม่นั้น ผมว่า เป็นเรื่องนโยบายและงบประมาณของแต่ละองค์กรครับ และผมเชื่อว่า ไม่มีใครได้เปรียบเสียเปรียบกันสักเท่าไหร่ เรื่องนี้อยู่ที่การออกแบบ KPIs มากกว่า
8) การวาง Linkage ใน Strategy Map นั้น หากไม่สามารถสะท้อนถึง “การขับเคลื่อนองค์กร” ได้อย่างแท้จริงแล้ว เท่ากับว่า เสียเวลาเปล่าครับ กับการออกแบบ KPIs ในลำดับต่อๆ ไป
9) แม้ว่าระบบ Balanced Scorecard (BSC) ที่ออกแบบมาจะเยื่ยมยอดเท่าไหร่ก็ตาม แต่ถ้า “แผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)” ที่จะมารองรับ ไม่มีความชัดเจน ไม่เป็นรูปธรรม จับต้องไม่ได้ ไม่สอดคล้องกับ KPIs และไม่ลงลึกมากพอ ผมว่า การขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตแบบที่ผู้ถือหุ้นตั้งใจไว้ คงจะทำได้ลำบาก
10) องค์กรที่มีการวางระบบ ISO หรือ ระบบประเมินผลอื่นๆ ไว้เรียบร้อยแล้ว พนักงานอาจจะมีความสับสนเป็นอย่างมาก หากที่ปรึกษาไม่สามารถผสมผสานระบบเดิมกับระบบใหม่ ให้เข้ากันได้ และจะนำไปสู่ “แรงต่อต้าน” ในที่สุด สุดท้ายผลเสียจะเกิดกับองค์กรเต็มๆ
11) Balanced Scorecard (BSC) เป็นเรื่องการวัดผลด้าน Hard Side ส่วน Competency เป็นการวัดผลด้าน Soft Side ควรใช้ควบคู่กัน ไม่ควรใช้แทนกัน และที่สำคัญ หากมี “ตัววัด” ตัวเดียวกันหรือซ้ำกันในทั้งสองด้าน อันนี้ผมว่า ต้องหาทางแก้ไขโดยเร็วครับ
12) เราต้องเข้าใจว่า Kaplan & Norton ที่เป็นผู้คิดค้นและเป็นเจ้าตำรับ Balanced Scorecard (BSC) ตัวจริงเสียงจริงนั้น เขาไม่ได้เขียนสูตรสำเร็จไว้ให้อย่างครบถ้วนทุกประการ (ไม่อย่างนั้น เขาจะหากินต่อได้ยังไง) ดังนั้น การไปนั่งตีความเอาเองใน “ประเด็น” หรือ “ข้อความ” ต่างๆ ที่เขาเขียนเอาไว้ จักต้องกระทำด้วยความระมัดระวังและต้องมีความชำนาญ มีประสบการณ์ที่มากพอสมควร มิฉะนั้นแล้ว อาจทำให้ลูกค้าหรือผู้อื่นเข้าใจบิดเบือนจากแนวคิดที่แท้จริงของเรื่องนี้ได้ง่ายๆ บอกจริงๆ เสียดายเงินลูกค้าครับ

โดยส่วนตัวผมแล้ว ผมเชื่อว่าระบบ Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือทางการบริหาร (Management Tool) ที่ดีมากๆ อีกตัวหนึ่งในทศวรรษนี้ แต่ที่บางองค์กรบอกว่า ยังมีปัญหาในการ Implement นั้น ผมว่า ที่ปรึกษาบางราย มีส่วนเป็นอย่างมาก ที่ทำให้ลูกค้าเข้าใจบางประเด็นบิดเบือนไปจากแนวคิดที่แท้จริง อันนี้มันน่าจับมาตีจริงๆ นะครับ

กลยุทธ์หางยาว ( Long Tail Strategy )

อาจจะเป็นเพราะช่วงนี้มีผู้คนกล่าวถึงแนวคิดเรื่อง Long Tail Strategy กันมาก วันก่อนบริษัท HR Center จำกัด เขาได้เชิญผมไปพูดเรื่อง “กลยุทธ์หางยาว (Long Tail Strategy)” ที่ ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิต์ ให้แก่บรรดาผู้บริหารระดับสูงจากหลายๆ องค์กรชั้นนำ ไม่ว่าจะเป็นบริษัท แสนสิริ จำกัด (มหาชน) บริษัท พลัส พร๊อพเพอร์ตี้ จำกัด บริษัท ไทยชูรส จำกัด บริษัทไทยสแตนเลย์การไฟฟ้า จำกัด (มหาชน) บริษัทน้ำมันเครื่องอพอลโล (ไทย) จำกัด บริษัท ซีเคดี ไทย คอร์ปอเรชั่น จำกัด บริษัท เจเนอรัล อินชัวร์รันส์ โบรคเกอร์ จำกัด เป็นต้น
จริงๆ แล้ว แนวคิด Long Tail Strategy นี้ ไม่ถึงกับเป็นเรื่องใหม่มากนักครับ มีมาตั้งแต่ช่วงปลายปี 2004 แล้ว เรียกว่า ผู้ให้กำเนิดแนวคิดนี้ คือ นายคริส แอนเดอร์สัน (Chris Anderson) ซึ่งเป็นผู้เขียนหนังสือเรื่อง The Long Tail: The Bypassing Biz Strategy for SMEs แนวคิดนี้ได้รับการกล่าวขวัญไม่น้อยในอเมริกาและแพร่ขยายไปทั่วโลก จนมาสู่เมืองไทยเราเมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมานี้เอง
Long Tail Strategy นั้น ผมว่า ยังไม่ดุเดือดเข้มข้นถึงขนาดแนวคิด Blue Ocean Strategy ที่ออกมาจากนักกลยุทธ์แห่งค่ายยุโรปที่ตั้งใจจะมา “ท้าทาย (Challenge)” แนวคิดนักกลยุทธ์แห่งค่ายอเมริกา (สำหรับผู้สนใจเรื่อง Blue Ocean Strategy สามารถหาอ่านบทความของผมเพิ่มเติมได้จากบล๊อคนี้ในเดือนสิงหาคมที่ผ่านมาครับ)
Long Tail Strategy เป็นการ “ต่อยอด” แนวคิดมุมมองธุรกิจแบบเดิมออกไป สิ่งที่ มร.คริส พยายามจะบอกคือ โดยทั่วไป ยอดขายสินค้าหรือบริการของเราประมาณร้อยละ 80 มาจากจำนวนสินค้า (Product) หรือจำนวนลูกค้า (Customer) ประมาณร้อยละ 20 ของจำนวนสินค้าหรือจำนวนลูกค้าที่มีอยู่ทั้งหมด ซึ่งฐานสินค้าหรือฐานลูกค้าร้อยละ 20 นี้ เรามักจะจัดให้เป็นลูกค้าชั้นดี ที่เราให้การเอาใจใส่ดูแลเป็นพิเศษ ไม่ว่าจะด้วยระบบ CRM หรือ Key Account หรือมีการให้ Special Sales Promotion ใดๆ ก็ตาม
ทีนี้ จำนวนสินค้าหรือลูกค้าที่เหลืออีกร้อยละ 80 ซึ่งปัจจุบันทำรายได้ให้แก่บริษัทรวมกันไม่ถึงร้อยละ 20 ของรายได้ทั้งหมด จึงไม่ได้รับการดูแลเอาใจใส่มากนัก เพราะถ้าจะให้บริษัททุ่มงบ A&P เข้าไปในกลุ่มนี้ ก็คงจะไม่คุ้มค่ากับยอดขายที่ได้รับกลับมา ซึ่งกลุ่มร้อยละ 80 นี้เอง ที่ มร.คริส เขาเรียกว่า “หางยาว (Long Tail)” ที่เราน่าจะให้ความสนใจดูแลที่มากกว่านี้ โดยอาศัยวิธีการทำตลาดแนวใหม่ ที่เรียกว่า “กลยุทธ์หางยาว (Long Tail Strategy) มาประยุกต์เข้าไป โดยมีเป้าหมายที่จะสร้างยอดขายในกลุ่มร้อยละ 80 นี้ ให้มากขึ้น
มร. คริส เขาเสนอว่า หนึ่ง) บริษัทต้องทำตลาดแบบไม่เจาะจงกลุ่ม หมายความว่า ไม่ให้ความสนใจในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งเป็นพิเศษจนเกินไป สอง) บริษัทต้องสร้าง “กลไกการขายแบบอัตโนมัติ (Sales Force Automation) ที่มีต้นทุนค่าใช้จ่ายต่ำสุด” เพื่อรองรับการขายในกลุ่มร้อยละ 80 ที่ว่านี้ สาม) ไม่เน้นเฉพาะแค่จำนวนสินค้าหรือบริการ แต่จะเน้นไปที่จำนวนฐานลูกค้าด้วย
ผมวิเคราะห์แนวคิดเชิงกลยุทธ์นี้แล้ว มีความเห็นว่า มร. คริส เขาให้ความสนใจกับฐานลูกค้าเดิมของบริษัทมากกว่าการวิ่งหาลูกค้าใหม่ แม้ว่าฐานลูกค้าเดิมนั้น จะยังไม่มียอดสั่งซื้อที่มากนักก็ตาม ซึ่งตรงนี้ผมว่า ดีครับ เพราะอย่างที่ทุกคนทราบกันดีอยู่แล้วว่า การวิ่งหาลูกค้าใหม่นั้น อาจจะยากกว่าการทำงานบนฐานลูกค้าเดิมถึง 6 เท่า ดังนั้น การทุ่มความสนใจไปที่ฐานลูกค้าเดิมร้อยละ 80 ที่ยังมีคำสั่งซื้อที่น้อยนั้น จึงนับว่าเป็นมุมมองที่น่าสนใจไม่น้อยทีเดียว
แต่ทีนี้จะประยุกต์ใช้แนวคิดนี้ได้อย่างไรในธุรกิจของเรา ประเด็นสำคัญคือ บริษัทต้องสร้าง “กลไกการขายอัตโนมัติ (Sales Force Automation) ที่มีต้นทุนค่าใช้จ่ายต่ำสุด” ให้สำเร็จให้ได้
แล้วตรงนี้ เราจะทำได้อย่างไร? ก็คงทำได้หลายวิธี ตัวอย่างเช่น การขายผ่านระบบ E-Marketing โดยใช้ AdWords ของ Google หรือ Overture ของ Yahoo ซึ่งถึงเป็น Search Engine ชั้นนำระดับโลกที่มีต้นทุนค่าใช้จ่ายต่ำมากๆ และสามารถสื่อสารข้อมูลการตลาดหรือการขายได้แบบ “ไร้พรมแดน” ทีเดียว นอกจากนี้ เราอาจทำโดยใช้พนักงานขายเดิมที่มีอยู่ ตัวอย่างเช่น การที่พนักงานขายหรือแคชเชียร์ ร้าน 7-11 มักจะบอกลูกค้าว่า “จะรับซาลาเปาหรือขนมจีบเพิ่มไหมครับ” นั้น เราพบว่า ซาลาเปาหรือขนมจีบนั้น น่าจะเป็นสินค้าที่อยู่ในกลุ่มร้อยละ 80 มากกว่ากลุ่มร้อยละ 20 ดังนั้น การที่แคชเชียร์พูดประโยคนี้ทุกครั้งแบบติดปากเลยนั้น พวกเขาสามารถช่วยเพิ่มยอดขายให้แก่ร้าน 7-11 มิใช่น้อยในสินค้าดังกล่าวบนฐานลูกค้าเดิม
การใช้ Long Tail Strategy อย่างสมบูรณ์นั้น นอกจากเรื่อง การสร้างกลไกการขายแบบอัตโนมัติ (Sales Force Automation) แล้ว เรายังต้องทำในเรื่องระบบต่างๆ เพื่อรองรับอีกหลายประการเช่น Marketing Chain Management, Sales Process Flow, Search Engine Optimization (SEO), Search Engine Marketing (SEM) เป็นต้น และเมื่อเราทำทุกอย่างได้ครบ ยอดขายรวมจากกลุ่มร้อยละ 80 อาจจะมากกว่ากลุ่มร้อยละ 20 ก้ได้นะครับ ทำเป็นเล่นไป ของแบบนี้ ไม่มีใครรู้ และถ้าเป็นอย่างนั้นจริง เห็นที กฎ 80:20 ของพาเรโต (Pareto Rule) คงจะต้องสั่นสะเทือนเป็นแน่……

กลยุทธ์กู้เงิน..แบบ Syndicate Loan

วันก่อนเจอะเจอเพื่อนเก่า ไม่ได้เจอกันมานานมาก เพื่อนผมคนนี้ เขาทำธุรกิจระดับ SME ประเภทโรงงานส่งออกเฟอร์นิเจอร์ เขาเล่าว่า ตอนนี้ตัวเลขการขายดีมาก ยอดสั่งออเดอร์มีล่วงหน้าแล้วหลายเดือน เรียกว่า ผลิตไม่ทันขาย แต่เพราะเครื่องจักรมีจำนวนจำกัด สายการผลิตมีจำกัด จึงทำการผลิตได้ไม่เต็มที่ ดังนั้น เขาจึงต้องการขยายการผลิต แต่การจะขยายการผลิตครั้งนี้ เขาบอกว่า ไหนๆ จะทำแล้ว ก็อยากทำให้ใหญ่โตไปเลย เอาชนิดที่ว่า ให้สามารถรองรับการผลิตระดับภูมิภาคได้เลย ว่าไปนั่น
แต่ปัญหาคือ เขาอาจจะมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลไปหน่อย เมื่อเทียบกับยอดขายในปัจจุบันและขนาดสินทรัพย์ที่มีอยู่ ดังนั้น การที่แบงค์จะปล่อยเงินกู้ให้เขา ในวงเงินทั้งก้อนทั้งจำนวนเพียงรายเดียวจึงค่อนข้างยาก
ผมจึงแนะนำไปว่า ให้เขาหาทางเพิ่มขนาดสินทรัพย์และยอดขายให้ได้มากกว่านี้อีกหลายเท่าก่อน แล้วลองขอเสนอกู้เงินแบงค์ แบบ Syndicate Loan ดูซิ เขาทำหน้าสงสัย ราวกับว่าตัวเขาเองก็เป็นผู้เชี่ยวชาญในการวิ่งกู้เงินแบงค์มาอย่างโชกโชนแล้ว ทำไมถึงยังไม่คุ้นเคยกับเงินกู้แบบนี้
ผมเลยอธิบายต่อไปว่า แนวคิดการกู้เงินแบบ Syndicate Loan นี้ ไม่มีอะไรยาก เรียกว่า เป็นการกู้เงินที่มี “เจ้าหนี้มากกว่าหนึ่งราย” บ่อยครั้งที่พบว่า โดยเฉลี่ยอาจจะมีเจ้าหนี้แบงค์ประมาณสี่ห้าราย และจำนวนวงเงินกู้อย่างต่ำ ประมาณหนึ่งพันหรือสองพันล้านบาทขึ้นไป เจ้าหนี้ที่ปล่อยเงินกู้ให้เราเป็นจำนวนเงินที่มากที่สุด เรียกว่า “Lead Bank หรือธนาคารผู้นำ” ส่วนเจ้าหนี้แบงค์อื่นๆ จะเรียกว่า “Participating Banks หรือ ธนาคารที่มีส่วนร่วม” แต่สำหรับธนาคารที่เป็นผู้ดำเนินการจัดหาแนวร่วมปล่อยกู้นั้น เราเรียกว่า “Arranging Bank” ครับ มีแค่สามรายชื่อนี้เอง ที่เราจำเป็นต้องรู้จักกันก่อน
ทีนี้ เรื่องค่าใช่จ่ายต่างๆ นั้น ผมว่า ที่เห็นหลักๆ ก็ได้แก่ “ดอกเบี้ยจ่าย” สมมุติว่า เราเลือก “MLR Rate” เราก็อาจต้องมานั่งคิดว่า เราอยากจะได้ MLR ของแบงค์ไหน ถ้าปรากฎว่า สถาบันการเงินที่จะให้เงินกู้เราได้แก่ ธนาคารไทยพาณิชย์ ธนาคารนครหลวงไทย ไทยธนาคาร ธนาคารเกียรตินาคิน และบริษัทเงินทุนเล็กๆ สักหนึ่งแห่งล่ะ
แน่นอนครับว่า อัตราดอกเบี้ย MLR ทั้ง 5 สถาบันการเงินนี้ ย่อมไม่เท่ากันแน่ๆ ธนาคารขนาดใหญ่ย่อมจะมีอัตราดอกเบี้ยเงินกู้ที่ต่ำกว่าบริษัทเงินทุนขนาดเล็ก และเราเองในฐานะผู้กู้ย่อมต้องการอัตราดอกเบี้ยที่ต่ำที่สุด ซึ่งตรงนี้ในทางปฎิบัตินั้น สถาบันการเงินขนาดเล็กที่มีดอกเบี้ยสูงกว่า มักจะไม่ยอมรับ หากเราจะไม่ขอเอาอัตราดอกเบี้ยเขาเข้ามาเกี่ยวข้อง เนื่องจากเจ้าหน้าที่สินเชื่อของเขาจะกลับไปบอกเจ้านายเขาไม่ได้ว่า ทำไมดอกเบี้ยเขาจึงไม่ได้รับการพิจารณาร่วมด้วย
ฉะนั้น ตรงนี้เราอาจจะต้องใช้ วิธีเอาดอกเบี้ยทั้งหมดมาเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักตามจำนวนเงินกู้ของแต่ละธนาคาร หรือ จะเอาอัตราดอกเบี้ยของห้าธนาคารใหญ่ของประเทศมาหารเฉลี่ยก็ได้ครับ
สำหรับค่าใช้จ่ายต่อไป คือ “ค่าธรรมเนียมเงินกู้ (Front End Fee)” ซึ่งค่าธรรมเนียมนี้ เราจ่ายครั้งเดียว สถาบันการเงินผู้ให้กู้ จะได้รับไปแบ่งกันตามสัดส่วนเงินที่แต่ละคนปล่อยกู้ ส่วน “ค่าธรรมเนียมการจัดหาแนวร่วมผู้ปล่อยกู้ (Arranging Fee)” อันนี้ ผมแปลแบบภาษาชาวบ้านพื่อให้เข้าใจกันได้ง่ายๆนะครับ ค่าใช้จ่ายตัวนี้ ธนาคารที่เป็นผู้จัดหาจะได้ค่าธรรมเนียมนี้ไปเพียงคนเดียว ไม่ต้องแบ่งใคร และถ้าหาก Arranging Bank กับ Lead Bank เป็นคนเดียวกัน เขาก็รับ “สองต่อ” ได้เลย
ส่วนค่าใช้จ่ายตัวอื่นๆ ที่สำคัญ ได้แก่ ค่าประเมินราคาทรัพย์สิน ค่าที่ปรึกษากฎหมาย ค่าปรับชำระคืนก่อนกำหนด (Prepayment Fee) ค่าปรับยกเลิกการกู้เงิน (Cancellation Fee) เป็นต้น
เรื่องค่าปรับการชำระคืนก่อนกำหนด อันนี้ หมายความว่า ถ้าเรากู้มา 3,000 ล้านบาท จ่ายคืนไปแล้ว 2,000 ล้านบาท ทีนี้ เราต้องการจะจ่ายทีเดียวส่วนที่เหลืออีกพันล้านให้หมด ทางแบงค์เขาจะดูอย่างนี้ครับ ถ้าเงินพันล้านบาทนี้ มาจากการทำธุรกิจปกติของเรา ก็ไม่ต้องเสียค่าปรับใดๆ ซึ่งค่าปรับนี้ส่วนมากประมาณ 2.0% ของวงเงินที่เหลือ แต่ถ้าเงินพันล้านนี้ เราไปเอามาจากแหล่งเงินกู้ใหม่ที่มีดอกเบี้ยต่ำกว่า คล้ายๆ “Refinance” อย่างนี้ ต้องเสียค่าปรับแน่นอนครับ
นอกจากเรื่องค่าใช้จ่ายข้างต้น แล้วก็มีเรื่อง “สัญญาต่างๆ” ครับ ที่สำคัญก็มี สัญญาเงินกู้ (Loan Agreement) สัญญาการสนับสนุนโดยผู้ถือหุ้น (Shareholder Support Agreement) สัญญาการสั่งซื้อวัตถุดิบ (Raw Material Supply Agreement) และสัญญาขายสินค้า (Product Off-Take Agreement) ครับ ซึ่งก็เป็นเอกสารที่ต้องพิจารณากันอย่างรอบคอบทั้งฝ่ายแบงค์และผู้ขอกู้เงิน
สุดท้ายก็คงเป็นเรื่อง วันเซ็นต์สัญญา กับ วันรับเงิน (Drawdown Date) แล้วจากนั้น ก็คงต้องเริ่มทำงาน หาสตังค์ จ่ายคืนเงินต้นและดอกเบี้ยให้ธนาคารกันต่อไปครับ ฉะนั้น ต้องขายของให้ได้เยอะๆ กำไรมากๆ นะครับ จะได้คุ้มที่อุตส่าห์ไปกู้เงินเขามา.....

SIM Model แนวคิดดีๆ จากเยอรมัน

เพื่อนๆ ผมที่ทำธุรกิจอยู่ตอนนี้ หลายคนบ่นว่า การแข่งขันเดี๋ยวนี้ ทำไมมันช่างรุนแรงมากขึ้นทุกวัน เผลอเป็นไม่ได้ เรียกว่า งีบหน่อยเดียว ส่วนแบ่งตลาดโดนคู่แข่งเฉือนไปแบบนิ่มๆ ลูกค้าหายไปเฉยๆ สถานการณ์แบบนี้ เราควรจะแก้เกมส์ยังไงดี ครั้นจะให้นั่งอ่านข่าวสารธุรกิจ ข่าวเศรษฐกิจ ข่าวสังคมหรือการเมือง ให้ครบทุกข่าว ทุกฉบับ ทั้งรายวันรายสัปดาห์ ก็เห็นทีจะไม่ต้องทำมาหากินกัน เพราะหมดเวลาไปกับการอ่านหนังสือพิมพ์เป็นค่อนวันแล้ว หรือจะไม่อ่านเลยก็ไม่ได้อีก เดี๋ยวจะ “ตกข่าว” ตามชาวบ้านเขาไม่ทัน พอจะมีวิธีบริหารจัดการอะไรใหม่ๆ มาช่วยในเรื่องนี้ได้บ้างไหม
ผมฟังแล้วก็ครุ่นคิดชั่วขณะ แล้วตอบไปว่า...
ก็พอมีอยู่บ้าง เขาเรียกว่า “SIM Model” มาจากคำว่า “Strategic Issue Management” แปลเป็นไทยว่า “การจัดการประเด็นข่าวสารเชิงกลยุทธ์” วิธีการแบบนี้ เหมาะกับองค์กรที่อยู่ในสภาพการแข่งขันที่รุนแรง มีสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงเร็ว เรียกว่า ประเด็นข่าวสารกระจายปลิวว่อนเต็มไปหมด มีทั้งข่าวจริง ข่าวลวง แถมข้อมูลตัวเลขในอดีตใช้พยากรณ์ตัวเลขในอนาคตได้ลำบาก คือ ไม่ค่อยแม่นเหมือนเดิมเสียแล้ว เช่น คาดว่ายอดขายปีนี้จะเพิ่มร้อยละ 15 แต่เอาเข้าจริง กลับเพิ่มแค่ร้อยละ 3 อะไรแบบนี้ เป็นต้น
การนำเอาระบบ SIM Model มาใช้ในองค์กรนั้น ถือได้ว่า องค์กรกำลังมุ่งสู่การบริหารแบบ Real-Time Response Management เรื่องนี้ สามารถทำกันได้หลายรูปแบบ ตั้งแต่แบบง่ายๆ ลงทุนลงแรงน้อยๆ เช่น เพียงเขียนเป็นคู่มือการปฎิบัติงาน จนกระทั่งทำเป็นแบบ Fully Computerized Control มีการแสดงผลบนจอภาพอย่างละเอียด มี War Room ที่ทันสมัย เรียกว่า จะให้อลังการแค่ไหน อันนี้อยู่ที่นโยบายและงบประมาณเป็นสำคัญ แต่ไม่ว่าจะทำเล็กหรือทำใหญ่ ต่างก็อยู่บนกรอบพื้นฐานการจัดการแบบเดียวกันทั้งสิ้นครับ
คำว่า กรอบพื้นฐานที่ว่านี้ เราจะมองเป็นสองมิติครับ มิติแรกเป็นเรื่องการแบ่งหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์กร มิติที่สองเป็นเรื่องวิธีการทำงานของระบบ SIM ที่ว่านี่แหละครับ
ในมิติแรก หรือ “การแบ่งหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์กร” นั้น เราจะแบ่งเป็น 3 ส่วน ส่วนแรกเรียกว่า “ทีมติดตามประเด็นข่าวสาร (Monitoring Team)” มีหน้าที่ตรวจสอบและค้นหาประเด็นข่าวสารที่เกี่ยวข้องกับองค์กรทุกเรื่อง ส่วนที่สองเรียกว่า “ฝ่ายบริหาร (Management Team)” มีหน้าที่คัดกรองประเด็นข่าวสารที่สำคัญจริงๆ ที่ได้รับมาจากทีมงานในส่วนแรก การทำงานของส่วนงานทั้งสองนี้ จะทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดผ่าน War Room ที่ได้จัดทำขึ้นเพื่อ Update ข้อมูลการเปลี่ยนแปลงในประเด็นข่าวสารทุกเรื่องที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ไม่ว่าจะเป็น ข้อมูลเศรษฐกิจ ข้อมูลการค้า ข้อมูลการตลาด ข้อมูลคู่แข่ง ข้อมูลภายในขององค์กร และสำหรับส่วนที่สามนั้นคือ “ทีมปฎิบัติการ (Project Team)” มีหน้าที่เข้าจัดการแก้ไขปัญหาหรือพัฒนาโอกาสทางธุรกิจใหม่ ที่เกิดขึ้นจากประเด็นข่าวสารสำคัญที่ผ่านการคัดกรองแล้ว โดยได้รับมอบหมายมาจากฝ่ายบริหารข้างต้น จะเห็นว่า ในมิติแรกนั้น เราไม่ต้องจ้างพนักงานใหม่เพิ่มเลย เราสามารถใช้พนักงานเดิมที่มีอยู่มาทำงานในระบบ SIM นี้ได้อย่างสบายๆ
ในมิติที่สอง หรือ “วิธีการทำงานของระบบ SIM” นั้น ทีมติดตามประเด็นข่าวสาร ซึ่งเป็นส่วนงานแรกนั้น จะนำประเด็นข่าวสารที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่ได้มาทั้งหมด แบ่งแยกเก็บไว้ในตาราง SWOT อันได้แก่ ช่องจุดแข็ง ช่องจุดอ่อน ช่องโอกาส และช่องอุปสรรค จากนั้น ฝ่ายบริหาร จะดำเนินการเลือกหรือคัดสรรประเด็นข่าวสารที่สำคัญจริงๆ ขึ้นมาจำนวนหนึ่ง แล้วทำการ “จัดลำดับต่างๆ (Issue Prioritization)” โดยจะแบ่งเป็น หนึ่ง) “ประเด็นที่สำคัญมากและเร่งด่วน” ซึ่งต้อง “จัดการทันที -Immediately Action” สอง) “ประเด็นที่สำคัญมากแต่ไม่เร่งด่วน” ซึ่งสามารถเลื่อนไปไว้ในแผนงานคราวต่อไปได้-Postpone to the next plan สาม) “ประเด็นที่สำคัญน้อยและไม่เร่งด่วน” ซึ่งควรจะต้องเฝ้าติดตามไปก่อน-Monitor สี่) “ประเด็นที่ไม่สำคัญและไม่เร่งด่วน” อันนี้สามารถโยนทิ้งไปได้เลย-Drop Out
ในการ “จัดลำดับ” ประเด็นทั้งสี่แบบนี้ “ประเด็นที่สำคัญมากและเร่งด่วน” ซึ่งต้อง “จัดการทันที -Immediately Action นั้น จะถูกฝ่ายบริหาร ส่งผ่านไปสู่ ทีมปฏิบัติการ (Project Team) เพื่อ Take Action ทันทีอย่างไม่รอช้า เพื่อให้องค์กรเกิดประสิทธิภาพในการทำงานสูงสุด
ดังนั้น จะเห็นว่า การนำระบบ SIM มาใช้ในองค์กร จะช่วยให้องค์กรสามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ธุรกิจของตนเองให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างรวดเร็ว ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างทันท่วงที โต้ตอบคู่แข่งได้อย่างฉับพลัน ผมถือว่า แนวคิดนี้ เป็นการจัดการในลักษณะ Proactive Management คือ ไม่นั่งรอให้ปัญหาเกิดแล้วค่อยมาแก้ไข แต่จะเป็นการค้นหาปัญหาแล้ว “จัดการทันที อย่างมีระบบ”
ความคิดดีๆ ในการบริหารอันนี้ ไม่ได้มาจากผมหรอกนะครับ...มาจาก “ประเทศเยอรมัน” ครับ

Blue Ocean Strategy

เมื่อคืนมีท่านผู้อ่านท่านหนึ่ง ได้ส่งอีเมล์มาหาผม บอกว่า “อยากอ่านเรื่อง Blue Ocean Strategy และอยากทราบว่า กลยุทธ์นี้ เอาไปใช้ได้จริงหรือไม่ แค่ไหน อย่างไร”
ผมขอเริ่มต้นเล่าเรื่องแบบนี้ล่ะกันนะครับ Blue Ocean Strategy หรือที่คนไทยหลายคนมาแปลว่า “กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” นั้น มีต้นกำเนิดความคิดมาจากซีกยุโรป โดย W. Chan Kim และ Renee Mauborgne แห่งค่าย INSEAD ซึ่งนักคิดสองท่านนี้ ผมต้องขอชมเชย ที่ได้ “ต่อยอด” องค์ความรู้ด้านนี้ออกมาในมุมมองใหม่อีกมิติหนึ่ง ที่ไม่เหมือนเก่า คือ “ไม่เน้นการต่อสู้แข่งขันในธุรกิจเดิมที่เรากำลังทำอยู่” หมายความว่า การมุ่งมั่นต่อสู้ห้ำหั่นกันด้วยกลเกมทางธุรกิจ ของนักธุรกิจแต่ละราย สุดท้ายแล้ว เขาทั้งสองเชื่อว่า จะนำไปสู่ “การหั่นกำไรตัวเองให้ลดลง” ทำให้ทุกคนต้องได้รับบาดเจ็บ “เลือดสาด” จนอาจล้มตายในทะเล ทำให้ทะเลนั้นแปรสภาพเป็น “ทะเลสีเลือด (Red Ocean)” และเขาทั้งสอง ยังมีความเชื่ออีกว่า แนวคิดการต่อสู้จนตัวตายแบบนี้ เป็นแนวคิดที่ถูกสร้างขึ้นมาโดยนักคิดเชิงกลยุทธ์จากซีกอเมริกา อย่าง ไมเคิล อี. พอร์ตเตอร์ หรือ ซี เค พาฮาราด หรือ ฟิลิป คอร์เลอร์ หรืออีกหลายๆ คน ซึ่งเขาทั้งสองไม่เห็นด้วยนัก และอยากจะเสนอมุมมองใหม่ๆ ให้แก่นักธุรกิจ ว่า ควรหันไปมุ่งเน้นค้นหา “ความต้องการใหม่ๆ ของลูกค้า ตลาดใหม่ๆ หรือธุรกิจใหม่ ๆ ที่ยังไม่มีใครทำ จะได้ไม่ต้องแข่งขันกับใคร” จะได้ไม่ต้องห้ำหั่นเอาเป็นเอาตายในการแข่งขันกัน จนกำไรทุกคนหดหาย ซึ่งเขาเรียกแนวคิดนี้ว่า “Blue Ocean Strategy หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” คือ เป็นทะเลใหม่ น้ำใสๆ อากาศดี มีปลาให้จับเยอะแยะ อะไรทำนองนั้น
ตรงนี้แหละครับ ที่ผมเห็นว่า เป็นมุมมองใหม่ “แบบต่อยอด” ที่แตกต่างกัน ระหว่างค่ายอเมริกากับค่ายยุโรป ผมว่า มันเป็นการท้าทายทางความคิดระหว่างอารยชนต่างดินแดนที่น่าสนใจทีเดียว
“Blue Ocean Strategy หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” บอกว่า คำว่า “ใหม่ๆ “ ของเขานั้น ต้องมีลักษณะเป็น “Value Innovation – นวัตกรรมที่มีคุณค่า” อีกด้วยนะครับ คือ ต้องลดต้นทุนต่างๆ ลง ในขณะเดียวกัน ต้องเพิ่มคุณค่าใหม่ๆ ให้แก่ลูกค้าด้วย พร้อมๆ กัน พูดง่ายๆ ก็คือ “ลดต้นทุนให้น้อยลง แต่ต้องสร้างความแตกต่างในสินค้าหรือบริการให้แก่ลูกค้าของเรา” อีกด้วย
แนวคิดนี้ ท้าทายความเชื่อจากค่ายอเมริกา ในเรื่อง Key Success Factor ที่ต่างกันระหว่าง Stage 2 (ที่เน้นลดต้นทุน) กับ Stage 3 (ที่เน้นสร้างความแตกต่าง) ใน Product Life Cycle (เส้นวงจรชีวิตของสินค้าหรือบริการ) คืออเมริกาบอก ควรเน้นคนละช่วง แต่ยุโรปบอก ให้ทำพร้อมกันเลย ในตลาดใหม่ๆ หรือสินค้าบริการใหม่ๆ
“Blue Ocean Strategy หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” บอกว่า ถ้าจะให้สำเร็จได้ ต้องทำแบบ “ขจัด-ลด-ยก-สร้าง” ครับ คือ “กิจกรรมที่เราทำอยู่อะไรที่ไม่จำเป็นให้ขจัดทิ้งเลย ต้นทุนอะไรบ้างที่ลดให้ต่ำกว่าคู่แข่งได้ให้กำหนดออกมา มาตรฐานอะไรบ้างที่สามารถยกระดับให้เหนือกว่าคู่แข่งได้ให้ระบุ และที่สำคัญคือ สิ่งต่างๆเหล่านี้ ต้องเป็นสิ่งที่ยังไม่เคยมีใครทำหรือนำเสนอให้แก่ลูกค้าหรือตลาดใดๆ” ตรงนี้แหละครับ คือ วิธีการที่สำคัญ ที่จะทำให้ได้มาซึ่ง Value Innovation ที่เพิ่งเล่าไปก่อนหน้านี้ อันจะทำให้กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินนี้สำเร็จได้ ตัวอย่างที่มีอยู่ อย่างเช่น Starbucks, iPod, Land & House, Gmail, Rotiboy, Academy Fantasia (AF), Coke Zero, ฟาร์มโชคชัย เป็นต้น
นอกจากนี้ “Strategy Canvas” ก็เป็นอีกหนึ่งเครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์ ปัจจัยที่เรามุ่งเน้นเป็นหลัก เปรียบเทียบกับปัจจัยที่คู่แข่งมุ่งเน้น ว่า ใครให้น้ำหนักตรงไหนมากน้อยกว่ากัน ใครควรจะมาถูกทางกว่ากัน แถมยังสามารถดูได้อีกว่า “ใครหรือกลุ่มไหน หลงทางกันไปแล้วบ้าง” เช่น ชอบแห่ทำกิจกรรมทางการตลาดที่เหมือนๆ กัน แต่ต่างคนต่างไม่มียอดขายเพิ่มสักเท่าไหร่ อะไรแบบนี้
ถ้าท่านต้องการนำแนวคิด “Blue Ocean Strategy หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” นี้ ไปประยุกต์ใช้ต้องเป็นการสัมนาแบบมีเวิร์คชอป แล้วให้แข่งขันกันระหว่างกลุ่ม ไอเดียใหม่ๆ นวัตกรรมแปลกๆ ถึงจะเกิด ทำแล้วมันส์มาก อีกทั้ง องค์กรก็ได้ประโยชน์ แต่ถ้าทำแบบ “ให้หนังสือไปอ่านหนึ่งเล่ม แล้วพรุ่งนี้มาบอกผม” อย่างนี้ ลูกน้องตายอย่างเดียวครับ ที่เล่ามาก็เป็นแนวคิดหลักๆ ของ “Blue Ocean Strategy หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” สำหรับในรายละเอียดปลีกย่อยนั้น ยังมีอีกพอสมควร แต่ที่เล่ามาทั้งหมด ผมเชื่อว่า หลายท่านคงเห็นภาพแล้วล่ะครับ...

การจัดการเชิงกลยุทธ์...ฤาจะถึงเวลาแห่งการปรับองค์ความรู้ใหม่เสียแล้ว?

ศาสตร์แห่งการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) ในทุกวันนี้ ได้มีการพัฒนาก้าวหน้าไปเป็นอย่างมากเมื่อเปรียบเทียบกับอดีตที่ผ่านมา แต่โครงการ MBA หลายแห่งในหลายๆ มหาวิทยาลัยชั้นนำของเมืองไทยยังวิ่งตามกันไม่ทัน บางแห่งยังคงมุ่งเน้นสอนเพียงแต่เรื่อง SWOT Analysis(EFAS/IFAS), 5-Force Model, Value Chain Model, TOWS Metrix, Corporate-Level/ Business-Level/ Functional-Level Strategies, BCG Metrix, และ Product-Market Development Grid แล้วก็ตามปิดท้ายด้วย Case Study ที่ไม่อัพเดตหรือตกรุ่นล้าสมัยไปนานแล้ว นอกจากนี้ บางแห่งก็ยังคงมุ่งมั่นแต่ให้นักศึกษาเล่นเกมส์ประเภท Business Game ที่ล้าหลังทั้งการประยุกต์ใช้ในกระบวนการจัดการสมัยใหม่อย่างไรก็ตาม โครงการ MBA ของมหาวิทยาลัยบางแห่ง ก็มีการปรับเนื้อหาวิชาการจัดการเชิงกลยุทธ์ของตนเองตลอดเวลาเพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจและกระแสโลกาภิวัฒน์ มีการนำเอาเรื่อง Blue Ocean Strategy, Long Tail Strategy, Balanced Scorecard (BSC), Strategy Map, Economic Value Management (EVM), Change Management และ Competency Management มาเรียนมาสอนเพิ่มเติมกันอย่างเข้มข้นทั้งทฤษฎีและปฎิบัติ อันนี้ก็นับว่าเป็นโชคดีของนักศึกษาสถาบันนั้นๆ ไป ที่พอจบออกไปก็สามารถนำไปประยุกต์กับการทำงานได้เลย เนื่องจากองค์ความรู้เหล่านี้ เป็นเรื่องธรรมดามากๆ กับองค์กรภาคเอกชนชั้นนำหรือบรรดารัฐวิสาหกิจทั้งหลายในเมืองไทย ถ้าจะถามถึงบริษัทระดับ World Class ทั้งหลาย ไม่ว่าจะเป็น Delta Electronics, Sony, Toyota, หรือ GE ก็ตาม เรื่องพวกนี้เขาใช้กันอย่างแพร่หลายมานานแล้วเช่นกันและภายใต้บริบทแห่งการแข่งขันประกอบกับการแปรเปลี่ยนของปัจจัยทางสภาพแวดล้อมธุรกิจที่มีความซับซ้อนมากขึ้น ศาสตร์แห่งการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้พัฒนาองค์ความรู้ของตนเองในด้านการจัดการสมัยใหม่และในฐานะที่เป็น "Capstone" หรือ "เสาหลัก" ของวิชาด้านการบริหารธุรกิจ ขึ้นมาอีกหลายด้าน อาทิเช่น Surprise Management, Strategic Issue Management (SIM Model), Weak Signal Management, Environment-Strategy-Capability Gap Analysis (ESC Model), Competitive Posture Analysis in Turbulent Environment, Strategic Dimensions of Technology, Matching Capability (Structure, System, and People) to Environmental Turbulence, Systemic Resistance, Dispersed Positioning, หรือ Strategic Portfolio เป็นต้น การอัพเดตเนื้อหาวิชานี้ หรือแม้แต่ตัวอาจารย์ผู้บรรยายเองนั้น ถือว่ามีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง เนื่องจากองค์ความรู้ในวิชานี้จะเป็นองค์ความรู้ที่สำคัญของผู้ประกอบการหรือผู้บริหารยุคใหม่ทุกคนที่ต้องการ "อาวุธทางความคิดที่มีความเฉียบคมและทันสมัย" ไว้ต่อสู้กับสภาพแวดล้อมทางการแข่งขันที่มีความซับซ้อนขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งคงจะไม่เหมาะที่จะพกพาแต่ "ขวานหินเก่าๆ" ไปต่อกรกับใครเขาแต่สำหรับท่านผู้อ่านที่สนใจเรื่องราวใหม่ๆ ด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ข้างต้นนี้ ผมจะค่อยๆ นำมาเล่าสู่กันฟังตามลำดับในวันต่อๆไป ครับ... / ดร. ครรชิต สิงห์สุวรรณ์