นั่งเขียนบทความเล่นๆ ตอนนี้เผลอแป๊บเดียว ปาเข้าไป 30 เรื่องแล้ว ดีใจครับที่มีคนอ่าน มีคนติดตาม มีคนเขียนมาถาม มาคุย มาทักทายกันทางอีเมล์ และมีคนโพสต์กระทู้มาบ้าง วันนี้เป็นวันแรกของเดือนสุดท้ายแห่งปีนี้ ผมจึงอยากจะเขียนอะไรที่เบาๆ บ้าง หรือที่พอจะผ่อนคลายท่านผู้อ่านได้บ้าง ผมเชื่อว่า หลายท่านคงจะเหน็ดเหนื่อยกับการทำงานหนักกันมาทั้งปีแล้ว เดือนสุดท้ายแห่งปี จึงน่าจะเป็นเดือนแห่งการทบทวนอะไรบางอย่างให้แก่ชีวิตที่ผ่านมา และเตรียมพร้อมกับการเข้าสู่สิ่งใหม่ๆที่ดีกว่าในปีหน้า ใช่ใหมครับ...
ชีวิตการทำงานของผม ก็คงไม่แตกต่างจากทุกท่าน ที่ทุกๆ นาที ทุกๆ ชั่วโมง เป็นสิ่งที่มีค่า เนื่องจากภาระงานมีจำนวนมากและมีความหลากหลายสูง ต้องแข่งกับเวลา ดังนั้น “เวลาที่จะทำบุญ” จึงมีน้อยมาก
ผมเลยมานั่งคิดว่า ผมจะบริหารเวลาที่มีจำกัดได้อย่างไร เพื่อให้การทำบุญของผมนั้น มีประสิทธิภาพสูงสุด พูดง่ายๆ ว่า “จะทำบุญอย่างไรดี จึงจะได้บุญมากที่สุด” ซึ่งผมมีความเชื่อหลายประการ ดังนี้ครับ
ผมเชื่อว่า คำว่า “บุญ” เกิดจาก การทำสิ่งดีๆ 3 ประการ คือ การทำทาน การถือศีล และการเจริญวิปัสนากรรมฐาน ซึ่ง “ต้องทำให้ครบ” และให้ได้จำนวนและคุณภาพมากที่สุดในแต่ละเดือนอย่างต่อเนื่อง จึงจะบังเกิดผลจริงๆ
ผมเชื่อว่า “ทำทาน 100 ครั้ง” อานิสงส์ไม่เท่ากับ “ถือศีล 1 ครั้ง” และ “ถือศีล 100 ครั้ง” อานิสงส์ไม่เท่ากับ “เจริญวิปัสนากรรมฐาน 1 ครั้ง”
ผมเชื่อว่า “มุ่งทำทานอย่างเดียว” จะรวยแต่ไม่ฉลาด “มุ่งเจริญวิปัสนากรรมฐานอย่างเดียว” จะฉลาดแต่ไม่รวย
ผมเชื่อว่า ในการทำทานนั้น “ธรรมทาน” (เช่น สร้างหนังสือธรรมะ) ให้อานิสงส์มากกว่า “วิหารทาน” (เช่น สร้างโบสถ์ ฉัตร เจดีย์ วัด ประตู ศาลาการเปรียญ เป็นต้น) และ “วิหารทาน” ให้ผลมากกว่า “สังฆทาน” แต่ที่อานิสงส์สูงสุดกว่าสิ่งใดคือ “อภัยทาน” ส่วนผมเองนั้น มุ่งเน้น “วิหารทาน” เป็นหลัก
ผมเชื่อว่า “การทำทานจะได้ผลมากหรือน้อย” ยังขึ้นอยู่กับคุณภาพของ “เนื้อนาบุญ” ที่เราไปทำบุญด้วยครับ ถ้าโชคดีได้มีโอกาสทำบุญกับ “พระอริยะ” (เช่น พระอรหันต์ พระอนาคามี พระสกิทาคามี หรือพระโสดาบัน) จะมีอานิสงส์สูงกว่าการทำบุญกับ “สมมุติสงฆ์” หรือ “เณร” หรือ “แม่ชี” หรือ “บุคคลทั่วไป” หรือ “สัตว์เดรัจฉานต่างๆ” ดังนั้น ผมจะให้ความสำคัญในเรื่อง “เนื้อนาบุญ” มากครับ
ผมเชื่อว่า ในการถือศีลนั้น สำหรับฆราวาสอย่างเรา “การถือศีล 8 เพียง1 ครั้ง” ให้อานิสงส์สูงกว่า “การถือศีล 5 เท่ากับ 100 ครั้ง” สำหรับผม ผมเลือกถือศีล 5 ในวันธรรมดา และถือศีล 8 ในวันพระ
ผมเชื่อว่า ในการเจริญ “วิปัสนากรรมฐาน” นั้น จะมีอานิสงส์มากกว่า การเจริญ “สมถกรรมฐาน” แต่ผมก็เลือกปฎิบัติทั้งสองอย่างนี้ควบคู่กันทุกวันๆ ละ 2 ครั้ง หลังตื่นนอนตอนเช้าและก่อนเข้านอนตอนกลางคืน ครั้งละประมาณ 1-2 ชั่วโมง และผมยังเชื่ออีกว่า “สมถกรรมฐาน” เป็นพื้นฐานที่ดีของ “วิปัสนากรรมฐาน”
ผมเชื่อว่า “การเจริญสมถกรรมฐานที่ดี” ต้องมีความเข้าใจเรื่อง “ฌาณสมาบัติ” ต้องรู้จัก ฌาณที่หนึ่ง (ปฐมฌาณ) ฌาณที่สอง (ทุติยฌาณ) ฌาณที่สาม (ตติยฌาณ) และฌาณที่สี่ (จตุตฌาณ) ที่รวมเรียกว่า “รูปฌาณ 4” ซึ่งไม่เหมือนกับ “อรูปฌาณ 4” ได้แก่ อากาสานัญจายตนะ วิญญาณัญจายตนะ อากิญจัญญายตนะ เนวสัญญานาสัญญายตนะ แต่สำหรับผม ผมมุ่งฝึกฝนแต่ “รูปฌาณ 4” เท่านั้น ซึ่งเรื่องนี้ผู้ปฎิบัติทุกคนต้องแยกให้ได้ในเรื่อง วิตก วิจารณ์ ปิติ สุข และเอกัตตคารมณ์
ผมเชื่อว่า ความรู้ ความเข้าใจ ในเรื่อง “ขณิกสมาธิ อุปจารสมาธิ และอัปนาสมาธิ” เป็นสิ่งที่จะต้องทำให้ได้ก่อนการเข้าสู่ขั้น “ปฐมฌาณ” และผมเชื่ออีกว่า “อานาปานุสสติกรรมฐาน” ( 1 ใน กรรมฐาน 40 กอง) ถือเป็น “กุญแจดอกสำคัญแห่งความสำเร็จ” ในการฝึกกรรมฐานทุกระดับชั้น แต่สำหรับผม ผมยังคงพยายามฝึกฝนเพิ่มเติมอีก 3 กอง คือ มรณานุสติกรรมฐาน อสุภะกรรมฐาน และกายคตานุสติกรรมฐาน โดยทำแบบควบคู่กันไปเลย
ผมเชื่อว่า การปฎิบัติกรรมฐาน 40 กอง นั้น แบ่งเป็น 4 กลุ่ม ได้แก่ สุขวิปัสสโก เตวิชโช ฉฬภิญโญ และปฎิสัมภิทัปตโต ดังนั้น เรื่อง “วิชชา 3” หรือ “มโนมยิทธิ” หรือ “อภิญญา” เป็นสิ่งที่สามารถกระทำได้ ไม่ว่าจะเป็นพระหรือฆราวาส แต่เรื่องนี้ ถือเป็นประสบการณ์ “เฉพาะบุคคล” เท่านั้นครับ
ผมเชื่อว่า “การเจริญวิปัสนากรรมฐานที่ดี” ต้องหมั่นพิจารณาเรื่อง “กฏไตรลักษณ์” (อนิจจัง ทุกขัง อนันตา) และ “อริยสัจ 4” (ทุกข์ สมุทัย นิโรธ มรรค) เพื่อ “ลด ละ เลิก” ใน “กิเลสต่างๆ” (โลภ โกรธ หลง) ให้ได้มากที่สุด นอกจากนี้ การฝึกตามแนว “มหาสติปัฎฐานสี่” ก็ถือเป็นอีกแนวทางหนึ่งที่สามารถช่วยทำให้หลุดพ้นจากกิเลสได้ชงัดนัก
ผมเชื่อว่า “การถือศีล” เป็นพื้นฐานแห่งความสำเร็จในการเจริญสมถกรรมฐานและวิปัสนากรรมฐาน และผมยังเชื่ออีกว่า “สวดมนต์ เป็น ยาทา แต่ กรรมฐาน เป็น ยากิน”
ผมเชื่อว่า “การตัด..สังโยชน์ 3 ข้อแรก” (ได้แก่ สักกายทิฎฐิ วิจิกิจฉา และสีลัพพตปรามาส) “การตัด..นิวรณ์ 5 ข้อ” (ได้แก่ กามราคะ พยาปาทะ ถีนมิทนะ อุทธัจจะ และวิจิกิจฉา) “การทรงอารมณ์..พรหมวิหาร 4” (ได้แก่ เมตตา กรุณา มุทิตา และอุเบกขา) เป็น “Key Success Factor” สำหรับผู้ที่กำลังเริ่มฝึกกรรมฐานเบื้องต้น
และสุดท้าย... ผมเชื่อว่า การสะสม “อริยทรัพย์” โดยการทำบุญให้ครบถ้วนอย่างต่อเนื่อง ทั้ง ทาน ศีล และภาวนา นั้น มีค่าสูงสุดกว่า “ทรัพย์สินใดๆ ทั้งหมด” เป็นเพียงสิ่งเดียวที่ผมจะนำติดตัวไปได้ และผมยังเชื่ออีกว่า “การทำบุญเพื่อลบล้างบาปเก่านั้น ทำไม่ได้ แต่การทำบุญหนีบาปเก่านั้น ทำได้”
ทั้งหมดนี้ เป็นความเชื่อส่วนตัวของผมนะครับ..ไม่เกี่ยวกับใคร/ ดร. ครรชิต สิงห์สุวรรณ์
01 ธันวาคม 2551
15 พฤศจิกายน 2551
รู้ทัน..Balanced Scorecard (BSC)
ก่อนอื่นต้องขอโทษท่านผู้อ่านทุกท่าน ที่ผมห่างหายไปเสียนาน เนื่องจากช่วงสองเดือนนี้ งานมากจริงๆ ครับ เพื่อนพ้องน้องพี่ทั้งหลายก็ไล่ตามถามไถ่กันว่า “ช่วยอัพเดตบทความได้แล้ว” ซึ่งกลับมาเที่ยวนี้ผมตั้งใจจะเขียนเดือนละหนึ่งเรื่อง ทุกๆ วันจันทร์ที่หนึ่งของแต่ละเดือน แต่หากเดือนไหน มีเวลาว่าง ก็ว่าจะเขียนสักสองเรื่องนะครับ
ช่วงที่ผ่านมานี่ ผมได้มีโอกาสไปบรรยายเชิงปฎิบัติการ (Workshop) เรื่อง Strategic Management & Balanced Scorecard ให้กับหน่วยงานหลายแห่ง เช่น บริษัท เดลต้า อิเลคทรอนิคส์ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) ธนาคารอิสลามแห่งประเทศไทย กรมธนารักษ์ โครงการ K-SME Bank ของธนาคารกสิกรไทย บริษัท ซีอาร์ เอเชีย (ประเทศไทย) จำกัด บริษัท เฟิสท์สตีลอินดัสทรี จำกัด บริษัท กันกุลเอนจิเนียริ่ง จำกัด สถาบันเกษตราธิการ กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ บริษัท MISUMI (Thailand) จำกัด บริษัท สยามไมโครซอฟท์เทค จำกัด และบริษัท ฮอนด้า ลิสซิ่ง (ประเทศไทย) จำกัด ผู้เข้าร่วมสัมนามีตั้งแต่ คณะกรรมการบริหาร กรรมการผู้จัดการ ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง และผู้บริหารชั้นต้น ซึ่งจากการสัมนาที่ผ่านมา ผมได้ข้อคิดดีๆ ที่ “ตกผลึก” ร่วมกันจากผู้บริหารในหน่วยงานต่างๆ ข้างต้น ผสามผสานเข้ากับประสบการณ์ส่วนตัวของผมเองอีกประมาณเกือบ 4 ปี เกี่ยวกับเรื่อง Balanced Scorecard (BSC) ในฐานะคณะอนุกรรมการจัดทำบันทึกข้อตกลงการประเมินผลงานรัฐวิสาหกิจ กระทรวงการคลัง
ผมพบประเด็นที่น่าสนใจอย่างนี้ครับ...
1) การ deploy พวก KPIs ทั้งหลายนั้น ต้องลงลึกถึง “ระดับหน้างาน” ครับ ดังนั้น การที่องค์กรแห่งหนึ่ง วาง Corporate KPIs, Department KPIs แล้วจบที่ Position KPIs นั้น ไม่อาจการันตีว่า ที่ปรึกษาของท่าน เขาทำงานให้ “ครบถ้วนอย่างแท้จริง” หรือยัง
2) ในส่วนของการวาง Department KPIs นั้น ถ้าที่ปรึกษาไม่มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในเรื่อง Common KPIs, Individual KPIs และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง Shared KPIs แล้ว ผมว่า จะมีปัญหาเรื่องการ Implement เป็นอย่างมาก แล้วง่ายมากครับที่จะนำไปสู่ “ความขัดแย้ง” ระหว่างฝ่ายงานต่างๆ ในภายหลัง
3) เรื่อง Position KPIs ถือว่า เป็น KPIs ที่สำคัญมาก หากออกแบบไม่ดีพอ จะทำให้ Department KPIs และ Corporate KPIs ไม่บรรลุผลครบทุกข้อ หรือในแง่ร้ายที่สุดคือ ล้มเหลวทั้งหมด
4) ในการวางระบบ Balanced Scorecard (BSC) ถ้าที่ปรึกษาหรือวิทยากร ดูเพียงผิวเผินจากหน้าตา Scorecard ต่างๆ แล้วตัดสินใจตั้งต้นเริ่มทำทีละช่อง เช่น ไปเริ่มทำจากการกำหนด KPIs ก่อนเป็นอันดับแรก อย่างนี้ผมว่า เรียบร้อยเลยครับ ลูกค้าหลงทางกันอีกนาน
5) การกำหนดค่า KPIs แต่ละตัวนั้นมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งต่อ “การขับเคลื่อนองค์กร” อย่างเป็นระบบ ครบถ้วนทุกมิติ ในทุกๆ ระดับชั้น ดังนั้น ต้องมีการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนกันหลายฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เรื่องนี้ผมว่า มิใช่เป็นเพียงแค่งานของฝ่ายบุคคล หรือฝ่ายวางแผน หรือสำนักกลยุทธ์เท่านั้น
6) ประเด็นที่สำคัญอีกประการหนึ่ง ก็คือ “เบอร์ 1” ขององค์กร คือ ผู้ผลักดัน หรือ “พระเอก” ที่แท้จริง ครับ นอกจากนั้น ผมว่าเป็น “พระรอง” หมดครับ
7) ถามว่า ควรต้องใช้ Software หรือ Manual หรือไม่นั้น ผมว่า เป็นเรื่องนโยบายและงบประมาณของแต่ละองค์กรครับ และผมเชื่อว่า ไม่มีใครได้เปรียบเสียเปรียบกันสักเท่าไหร่ เรื่องนี้อยู่ที่การออกแบบ KPIs มากกว่า
8) การวาง Linkage ใน Strategy Map นั้น หากไม่สามารถสะท้อนถึง “การขับเคลื่อนองค์กร” ได้อย่างแท้จริงแล้ว เท่ากับว่า เสียเวลาเปล่าครับ กับการออกแบบ KPIs ในลำดับต่อๆ ไป
9) แม้ว่าระบบ Balanced Scorecard (BSC) ที่ออกแบบมาจะเยื่ยมยอดเท่าไหร่ก็ตาม แต่ถ้า “แผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)” ที่จะมารองรับ ไม่มีความชัดเจน ไม่เป็นรูปธรรม จับต้องไม่ได้ ไม่สอดคล้องกับ KPIs และไม่ลงลึกมากพอ ผมว่า การขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตแบบที่ผู้ถือหุ้นตั้งใจไว้ คงจะทำได้ลำบาก
10) องค์กรที่มีการวางระบบ ISO หรือ ระบบประเมินผลอื่นๆ ไว้เรียบร้อยแล้ว พนักงานอาจจะมีความสับสนเป็นอย่างมาก หากที่ปรึกษาไม่สามารถผสมผสานระบบเดิมกับระบบใหม่ ให้เข้ากันได้ และจะนำไปสู่ “แรงต่อต้าน” ในที่สุด สุดท้ายผลเสียจะเกิดกับองค์กรเต็มๆ
11) Balanced Scorecard (BSC) เป็นเรื่องการวัดผลด้าน Hard Side ส่วน Competency เป็นการวัดผลด้าน Soft Side ควรใช้ควบคู่กัน ไม่ควรใช้แทนกัน และที่สำคัญ หากมี “ตัววัด” ตัวเดียวกันหรือซ้ำกันในทั้งสองด้าน อันนี้ผมว่า ต้องหาทางแก้ไขโดยเร็วครับ
12) เราต้องเข้าใจว่า Kaplan & Norton ที่เป็นผู้คิดค้นและเป็นเจ้าตำรับ Balanced Scorecard (BSC) ตัวจริงเสียงจริงนั้น เขาไม่ได้เขียนสูตรสำเร็จไว้ให้อย่างครบถ้วนทุกประการ (ไม่อย่างนั้น เขาจะหากินต่อได้ยังไง) ดังนั้น การไปนั่งตีความเอาเองใน “ประเด็น” หรือ “ข้อความ” ต่างๆ ที่เขาเขียนเอาไว้ จักต้องกระทำด้วยความระมัดระวังและต้องมีความชำนาญ มีประสบการณ์ที่มากพอสมควร มิฉะนั้นแล้ว อาจทำให้ลูกค้าหรือผู้อื่นเข้าใจบิดเบือนจากแนวคิดที่แท้จริงของเรื่องนี้ได้ง่ายๆ บอกจริงๆ เสียดายเงินลูกค้าครับ
โดยส่วนตัวผมแล้ว ผมเชื่อว่าระบบ Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือทางการบริหาร (Management Tool) ที่ดีมากๆ อีกตัวหนึ่งในทศวรรษนี้ แต่ที่บางองค์กรบอกว่า ยังมีปัญหาในการ Implement นั้น ผมว่า ที่ปรึกษาบางราย มีส่วนเป็นอย่างมาก ที่ทำให้ลูกค้าเข้าใจบางประเด็นบิดเบือนไปจากแนวคิดที่แท้จริง อันนี้มันน่าจับมาตีจริงๆ นะครับ
ช่วงที่ผ่านมานี่ ผมได้มีโอกาสไปบรรยายเชิงปฎิบัติการ (Workshop) เรื่อง Strategic Management & Balanced Scorecard ให้กับหน่วยงานหลายแห่ง เช่น บริษัท เดลต้า อิเลคทรอนิคส์ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) ธนาคารอิสลามแห่งประเทศไทย กรมธนารักษ์ โครงการ K-SME Bank ของธนาคารกสิกรไทย บริษัท ซีอาร์ เอเชีย (ประเทศไทย) จำกัด บริษัท เฟิสท์สตีลอินดัสทรี จำกัด บริษัท กันกุลเอนจิเนียริ่ง จำกัด สถาบันเกษตราธิการ กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ บริษัท MISUMI (Thailand) จำกัด บริษัท สยามไมโครซอฟท์เทค จำกัด และบริษัท ฮอนด้า ลิสซิ่ง (ประเทศไทย) จำกัด ผู้เข้าร่วมสัมนามีตั้งแต่ คณะกรรมการบริหาร กรรมการผู้จัดการ ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง และผู้บริหารชั้นต้น ซึ่งจากการสัมนาที่ผ่านมา ผมได้ข้อคิดดีๆ ที่ “ตกผลึก” ร่วมกันจากผู้บริหารในหน่วยงานต่างๆ ข้างต้น ผสามผสานเข้ากับประสบการณ์ส่วนตัวของผมเองอีกประมาณเกือบ 4 ปี เกี่ยวกับเรื่อง Balanced Scorecard (BSC) ในฐานะคณะอนุกรรมการจัดทำบันทึกข้อตกลงการประเมินผลงานรัฐวิสาหกิจ กระทรวงการคลัง
ผมพบประเด็นที่น่าสนใจอย่างนี้ครับ...
1) การ deploy พวก KPIs ทั้งหลายนั้น ต้องลงลึกถึง “ระดับหน้างาน” ครับ ดังนั้น การที่องค์กรแห่งหนึ่ง วาง Corporate KPIs, Department KPIs แล้วจบที่ Position KPIs นั้น ไม่อาจการันตีว่า ที่ปรึกษาของท่าน เขาทำงานให้ “ครบถ้วนอย่างแท้จริง” หรือยัง
2) ในส่วนของการวาง Department KPIs นั้น ถ้าที่ปรึกษาไม่มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในเรื่อง Common KPIs, Individual KPIs และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง Shared KPIs แล้ว ผมว่า จะมีปัญหาเรื่องการ Implement เป็นอย่างมาก แล้วง่ายมากครับที่จะนำไปสู่ “ความขัดแย้ง” ระหว่างฝ่ายงานต่างๆ ในภายหลัง
3) เรื่อง Position KPIs ถือว่า เป็น KPIs ที่สำคัญมาก หากออกแบบไม่ดีพอ จะทำให้ Department KPIs และ Corporate KPIs ไม่บรรลุผลครบทุกข้อ หรือในแง่ร้ายที่สุดคือ ล้มเหลวทั้งหมด
4) ในการวางระบบ Balanced Scorecard (BSC) ถ้าที่ปรึกษาหรือวิทยากร ดูเพียงผิวเผินจากหน้าตา Scorecard ต่างๆ แล้วตัดสินใจตั้งต้นเริ่มทำทีละช่อง เช่น ไปเริ่มทำจากการกำหนด KPIs ก่อนเป็นอันดับแรก อย่างนี้ผมว่า เรียบร้อยเลยครับ ลูกค้าหลงทางกันอีกนาน
5) การกำหนดค่า KPIs แต่ละตัวนั้นมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งต่อ “การขับเคลื่อนองค์กร” อย่างเป็นระบบ ครบถ้วนทุกมิติ ในทุกๆ ระดับชั้น ดังนั้น ต้องมีการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนกันหลายฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เรื่องนี้ผมว่า มิใช่เป็นเพียงแค่งานของฝ่ายบุคคล หรือฝ่ายวางแผน หรือสำนักกลยุทธ์เท่านั้น
6) ประเด็นที่สำคัญอีกประการหนึ่ง ก็คือ “เบอร์ 1” ขององค์กร คือ ผู้ผลักดัน หรือ “พระเอก” ที่แท้จริง ครับ นอกจากนั้น ผมว่าเป็น “พระรอง” หมดครับ
7) ถามว่า ควรต้องใช้ Software หรือ Manual หรือไม่นั้น ผมว่า เป็นเรื่องนโยบายและงบประมาณของแต่ละองค์กรครับ และผมเชื่อว่า ไม่มีใครได้เปรียบเสียเปรียบกันสักเท่าไหร่ เรื่องนี้อยู่ที่การออกแบบ KPIs มากกว่า
8) การวาง Linkage ใน Strategy Map นั้น หากไม่สามารถสะท้อนถึง “การขับเคลื่อนองค์กร” ได้อย่างแท้จริงแล้ว เท่ากับว่า เสียเวลาเปล่าครับ กับการออกแบบ KPIs ในลำดับต่อๆ ไป
9) แม้ว่าระบบ Balanced Scorecard (BSC) ที่ออกแบบมาจะเยื่ยมยอดเท่าไหร่ก็ตาม แต่ถ้า “แผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)” ที่จะมารองรับ ไม่มีความชัดเจน ไม่เป็นรูปธรรม จับต้องไม่ได้ ไม่สอดคล้องกับ KPIs และไม่ลงลึกมากพอ ผมว่า การขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตแบบที่ผู้ถือหุ้นตั้งใจไว้ คงจะทำได้ลำบาก
10) องค์กรที่มีการวางระบบ ISO หรือ ระบบประเมินผลอื่นๆ ไว้เรียบร้อยแล้ว พนักงานอาจจะมีความสับสนเป็นอย่างมาก หากที่ปรึกษาไม่สามารถผสมผสานระบบเดิมกับระบบใหม่ ให้เข้ากันได้ และจะนำไปสู่ “แรงต่อต้าน” ในที่สุด สุดท้ายผลเสียจะเกิดกับองค์กรเต็มๆ
11) Balanced Scorecard (BSC) เป็นเรื่องการวัดผลด้าน Hard Side ส่วน Competency เป็นการวัดผลด้าน Soft Side ควรใช้ควบคู่กัน ไม่ควรใช้แทนกัน และที่สำคัญ หากมี “ตัววัด” ตัวเดียวกันหรือซ้ำกันในทั้งสองด้าน อันนี้ผมว่า ต้องหาทางแก้ไขโดยเร็วครับ
12) เราต้องเข้าใจว่า Kaplan & Norton ที่เป็นผู้คิดค้นและเป็นเจ้าตำรับ Balanced Scorecard (BSC) ตัวจริงเสียงจริงนั้น เขาไม่ได้เขียนสูตรสำเร็จไว้ให้อย่างครบถ้วนทุกประการ (ไม่อย่างนั้น เขาจะหากินต่อได้ยังไง) ดังนั้น การไปนั่งตีความเอาเองใน “ประเด็น” หรือ “ข้อความ” ต่างๆ ที่เขาเขียนเอาไว้ จักต้องกระทำด้วยความระมัดระวังและต้องมีความชำนาญ มีประสบการณ์ที่มากพอสมควร มิฉะนั้นแล้ว อาจทำให้ลูกค้าหรือผู้อื่นเข้าใจบิดเบือนจากแนวคิดที่แท้จริงของเรื่องนี้ได้ง่ายๆ บอกจริงๆ เสียดายเงินลูกค้าครับ
โดยส่วนตัวผมแล้ว ผมเชื่อว่าระบบ Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือทางการบริหาร (Management Tool) ที่ดีมากๆ อีกตัวหนึ่งในทศวรรษนี้ แต่ที่บางองค์กรบอกว่า ยังมีปัญหาในการ Implement นั้น ผมว่า ที่ปรึกษาบางราย มีส่วนเป็นอย่างมาก ที่ทำให้ลูกค้าเข้าใจบางประเด็นบิดเบือนไปจากแนวคิดที่แท้จริง อันนี้มันน่าจับมาตีจริงๆ นะครับ
18 กันยายน 2551
กลยุทธ์หางยาว ( Long Tail Strategy )
อาจจะเป็นเพราะช่วงนี้มีผู้คนกล่าวถึงแนวคิดเรื่อง Long Tail Strategy กันมาก วันก่อนบริษัท HR Center จำกัด เขาได้เชิญผมไปพูดเรื่อง “กลยุทธ์หางยาว (Long Tail Strategy)” ที่ ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิต์ ให้แก่บรรดาผู้บริหารระดับสูงจากหลายๆ องค์กรชั้นนำ ไม่ว่าจะเป็นบริษัท แสนสิริ จำกัด (มหาชน) บริษัท พลัส พร๊อพเพอร์ตี้ จำกัด บริษัท ไทยชูรส จำกัด บริษัทไทยสแตนเลย์การไฟฟ้า จำกัด (มหาชน) บริษัทน้ำมันเครื่องอพอลโล (ไทย) จำกัด บริษัท ซีเคดี ไทย คอร์ปอเรชั่น จำกัด บริษัท เจเนอรัล อินชัวร์รันส์ โบรคเกอร์ จำกัด เป็นต้น
จริงๆ แล้ว แนวคิด Long Tail Strategy นี้ ไม่ถึงกับเป็นเรื่องใหม่มากนักครับ มีมาตั้งแต่ช่วงปลายปี 2004 แล้ว เรียกว่า ผู้ให้กำเนิดแนวคิดนี้ คือ นายคริส แอนเดอร์สัน (Chris Anderson) ซึ่งเป็นผู้เขียนหนังสือเรื่อง The Long Tail: The Bypassing Biz Strategy for SMEs แนวคิดนี้ได้รับการกล่าวขวัญไม่น้อยในอเมริกาและแพร่ขยายไปทั่วโลก จนมาสู่เมืองไทยเราเมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมานี้เอง
Long Tail Strategy นั้น ผมว่า ยังไม่ดุเดือดเข้มข้นถึงขนาดแนวคิด Blue Ocean Strategy ที่ออกมาจากนักกลยุทธ์แห่งค่ายยุโรปที่ตั้งใจจะมา “ท้าทาย (Challenge)” แนวคิดนักกลยุทธ์แห่งค่ายอเมริกา (สำหรับผู้สนใจเรื่อง Blue Ocean Strategy สามารถหาอ่านบทความของผมเพิ่มเติมได้จากบล๊อคนี้ในเดือนสิงหาคมที่ผ่านมาครับ)
Long Tail Strategy เป็นการ “ต่อยอด” แนวคิดมุมมองธุรกิจแบบเดิมออกไป สิ่งที่ มร.คริส พยายามจะบอกคือ โดยทั่วไป ยอดขายสินค้าหรือบริการของเราประมาณร้อยละ 80 มาจากจำนวนสินค้า (Product) หรือจำนวนลูกค้า (Customer) ประมาณร้อยละ 20 ของจำนวนสินค้าหรือจำนวนลูกค้าที่มีอยู่ทั้งหมด ซึ่งฐานสินค้าหรือฐานลูกค้าร้อยละ 20 นี้ เรามักจะจัดให้เป็นลูกค้าชั้นดี ที่เราให้การเอาใจใส่ดูแลเป็นพิเศษ ไม่ว่าจะด้วยระบบ CRM หรือ Key Account หรือมีการให้ Special Sales Promotion ใดๆ ก็ตาม
ทีนี้ จำนวนสินค้าหรือลูกค้าที่เหลืออีกร้อยละ 80 ซึ่งปัจจุบันทำรายได้ให้แก่บริษัทรวมกันไม่ถึงร้อยละ 20 ของรายได้ทั้งหมด จึงไม่ได้รับการดูแลเอาใจใส่มากนัก เพราะถ้าจะให้บริษัททุ่มงบ A&P เข้าไปในกลุ่มนี้ ก็คงจะไม่คุ้มค่ากับยอดขายที่ได้รับกลับมา ซึ่งกลุ่มร้อยละ 80 นี้เอง ที่ มร.คริส เขาเรียกว่า “หางยาว (Long Tail)” ที่เราน่าจะให้ความสนใจดูแลที่มากกว่านี้ โดยอาศัยวิธีการทำตลาดแนวใหม่ ที่เรียกว่า “กลยุทธ์หางยาว (Long Tail Strategy) มาประยุกต์เข้าไป โดยมีเป้าหมายที่จะสร้างยอดขายในกลุ่มร้อยละ 80 นี้ ให้มากขึ้น
มร. คริส เขาเสนอว่า หนึ่ง) บริษัทต้องทำตลาดแบบไม่เจาะจงกลุ่ม หมายความว่า ไม่ให้ความสนใจในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งเป็นพิเศษจนเกินไป สอง) บริษัทต้องสร้าง “กลไกการขายแบบอัตโนมัติ (Sales Force Automation) ที่มีต้นทุนค่าใช้จ่ายต่ำสุด” เพื่อรองรับการขายในกลุ่มร้อยละ 80 ที่ว่านี้ สาม) ไม่เน้นเฉพาะแค่จำนวนสินค้าหรือบริการ แต่จะเน้นไปที่จำนวนฐานลูกค้าด้วย
ผมวิเคราะห์แนวคิดเชิงกลยุทธ์นี้แล้ว มีความเห็นว่า มร. คริส เขาให้ความสนใจกับฐานลูกค้าเดิมของบริษัทมากกว่าการวิ่งหาลูกค้าใหม่ แม้ว่าฐานลูกค้าเดิมนั้น จะยังไม่มียอดสั่งซื้อที่มากนักก็ตาม ซึ่งตรงนี้ผมว่า ดีครับ เพราะอย่างที่ทุกคนทราบกันดีอยู่แล้วว่า การวิ่งหาลูกค้าใหม่นั้น อาจจะยากกว่าการทำงานบนฐานลูกค้าเดิมถึง 6 เท่า ดังนั้น การทุ่มความสนใจไปที่ฐานลูกค้าเดิมร้อยละ 80 ที่ยังมีคำสั่งซื้อที่น้อยนั้น จึงนับว่าเป็นมุมมองที่น่าสนใจไม่น้อยทีเดียว
แต่ทีนี้จะประยุกต์ใช้แนวคิดนี้ได้อย่างไรในธุรกิจของเรา ประเด็นสำคัญคือ บริษัทต้องสร้าง “กลไกการขายอัตโนมัติ (Sales Force Automation) ที่มีต้นทุนค่าใช้จ่ายต่ำสุด” ให้สำเร็จให้ได้
แล้วตรงนี้ เราจะทำได้อย่างไร? ก็คงทำได้หลายวิธี ตัวอย่างเช่น การขายผ่านระบบ E-Marketing โดยใช้ AdWords ของ Google หรือ Overture ของ Yahoo ซึ่งถึงเป็น Search Engine ชั้นนำระดับโลกที่มีต้นทุนค่าใช้จ่ายต่ำมากๆ และสามารถสื่อสารข้อมูลการตลาดหรือการขายได้แบบ “ไร้พรมแดน” ทีเดียว นอกจากนี้ เราอาจทำโดยใช้พนักงานขายเดิมที่มีอยู่ ตัวอย่างเช่น การที่พนักงานขายหรือแคชเชียร์ ร้าน 7-11 มักจะบอกลูกค้าว่า “จะรับซาลาเปาหรือขนมจีบเพิ่มไหมครับ” นั้น เราพบว่า ซาลาเปาหรือขนมจีบนั้น น่าจะเป็นสินค้าที่อยู่ในกลุ่มร้อยละ 80 มากกว่ากลุ่มร้อยละ 20 ดังนั้น การที่แคชเชียร์พูดประโยคนี้ทุกครั้งแบบติดปากเลยนั้น พวกเขาสามารถช่วยเพิ่มยอดขายให้แก่ร้าน 7-11 มิใช่น้อยในสินค้าดังกล่าวบนฐานลูกค้าเดิม
การใช้ Long Tail Strategy อย่างสมบูรณ์นั้น นอกจากเรื่อง การสร้างกลไกการขายแบบอัตโนมัติ (Sales Force Automation) แล้ว เรายังต้องทำในเรื่องระบบต่างๆ เพื่อรองรับอีกหลายประการเช่น Marketing Chain Management, Sales Process Flow, Search Engine Optimization (SEO), Search Engine Marketing (SEM) เป็นต้น และเมื่อเราทำทุกอย่างได้ครบ ยอดขายรวมจากกลุ่มร้อยละ 80 อาจจะมากกว่ากลุ่มร้อยละ 20 ก้ได้นะครับ ทำเป็นเล่นไป ของแบบนี้ ไม่มีใครรู้ และถ้าเป็นอย่างนั้นจริง เห็นที กฎ 80:20 ของพาเรโต (Pareto Rule) คงจะต้องสั่นสะเทือนเป็นแน่……
จริงๆ แล้ว แนวคิด Long Tail Strategy นี้ ไม่ถึงกับเป็นเรื่องใหม่มากนักครับ มีมาตั้งแต่ช่วงปลายปี 2004 แล้ว เรียกว่า ผู้ให้กำเนิดแนวคิดนี้ คือ นายคริส แอนเดอร์สัน (Chris Anderson) ซึ่งเป็นผู้เขียนหนังสือเรื่อง The Long Tail: The Bypassing Biz Strategy for SMEs แนวคิดนี้ได้รับการกล่าวขวัญไม่น้อยในอเมริกาและแพร่ขยายไปทั่วโลก จนมาสู่เมืองไทยเราเมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมานี้เอง
Long Tail Strategy นั้น ผมว่า ยังไม่ดุเดือดเข้มข้นถึงขนาดแนวคิด Blue Ocean Strategy ที่ออกมาจากนักกลยุทธ์แห่งค่ายยุโรปที่ตั้งใจจะมา “ท้าทาย (Challenge)” แนวคิดนักกลยุทธ์แห่งค่ายอเมริกา (สำหรับผู้สนใจเรื่อง Blue Ocean Strategy สามารถหาอ่านบทความของผมเพิ่มเติมได้จากบล๊อคนี้ในเดือนสิงหาคมที่ผ่านมาครับ)
Long Tail Strategy เป็นการ “ต่อยอด” แนวคิดมุมมองธุรกิจแบบเดิมออกไป สิ่งที่ มร.คริส พยายามจะบอกคือ โดยทั่วไป ยอดขายสินค้าหรือบริการของเราประมาณร้อยละ 80 มาจากจำนวนสินค้า (Product) หรือจำนวนลูกค้า (Customer) ประมาณร้อยละ 20 ของจำนวนสินค้าหรือจำนวนลูกค้าที่มีอยู่ทั้งหมด ซึ่งฐานสินค้าหรือฐานลูกค้าร้อยละ 20 นี้ เรามักจะจัดให้เป็นลูกค้าชั้นดี ที่เราให้การเอาใจใส่ดูแลเป็นพิเศษ ไม่ว่าจะด้วยระบบ CRM หรือ Key Account หรือมีการให้ Special Sales Promotion ใดๆ ก็ตาม
ทีนี้ จำนวนสินค้าหรือลูกค้าที่เหลืออีกร้อยละ 80 ซึ่งปัจจุบันทำรายได้ให้แก่บริษัทรวมกันไม่ถึงร้อยละ 20 ของรายได้ทั้งหมด จึงไม่ได้รับการดูแลเอาใจใส่มากนัก เพราะถ้าจะให้บริษัททุ่มงบ A&P เข้าไปในกลุ่มนี้ ก็คงจะไม่คุ้มค่ากับยอดขายที่ได้รับกลับมา ซึ่งกลุ่มร้อยละ 80 นี้เอง ที่ มร.คริส เขาเรียกว่า “หางยาว (Long Tail)” ที่เราน่าจะให้ความสนใจดูแลที่มากกว่านี้ โดยอาศัยวิธีการทำตลาดแนวใหม่ ที่เรียกว่า “กลยุทธ์หางยาว (Long Tail Strategy) มาประยุกต์เข้าไป โดยมีเป้าหมายที่จะสร้างยอดขายในกลุ่มร้อยละ 80 นี้ ให้มากขึ้น
มร. คริส เขาเสนอว่า หนึ่ง) บริษัทต้องทำตลาดแบบไม่เจาะจงกลุ่ม หมายความว่า ไม่ให้ความสนใจในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งเป็นพิเศษจนเกินไป สอง) บริษัทต้องสร้าง “กลไกการขายแบบอัตโนมัติ (Sales Force Automation) ที่มีต้นทุนค่าใช้จ่ายต่ำสุด” เพื่อรองรับการขายในกลุ่มร้อยละ 80 ที่ว่านี้ สาม) ไม่เน้นเฉพาะแค่จำนวนสินค้าหรือบริการ แต่จะเน้นไปที่จำนวนฐานลูกค้าด้วย
ผมวิเคราะห์แนวคิดเชิงกลยุทธ์นี้แล้ว มีความเห็นว่า มร. คริส เขาให้ความสนใจกับฐานลูกค้าเดิมของบริษัทมากกว่าการวิ่งหาลูกค้าใหม่ แม้ว่าฐานลูกค้าเดิมนั้น จะยังไม่มียอดสั่งซื้อที่มากนักก็ตาม ซึ่งตรงนี้ผมว่า ดีครับ เพราะอย่างที่ทุกคนทราบกันดีอยู่แล้วว่า การวิ่งหาลูกค้าใหม่นั้น อาจจะยากกว่าการทำงานบนฐานลูกค้าเดิมถึง 6 เท่า ดังนั้น การทุ่มความสนใจไปที่ฐานลูกค้าเดิมร้อยละ 80 ที่ยังมีคำสั่งซื้อที่น้อยนั้น จึงนับว่าเป็นมุมมองที่น่าสนใจไม่น้อยทีเดียว
แต่ทีนี้จะประยุกต์ใช้แนวคิดนี้ได้อย่างไรในธุรกิจของเรา ประเด็นสำคัญคือ บริษัทต้องสร้าง “กลไกการขายอัตโนมัติ (Sales Force Automation) ที่มีต้นทุนค่าใช้จ่ายต่ำสุด” ให้สำเร็จให้ได้
แล้วตรงนี้ เราจะทำได้อย่างไร? ก็คงทำได้หลายวิธี ตัวอย่างเช่น การขายผ่านระบบ E-Marketing โดยใช้ AdWords ของ Google หรือ Overture ของ Yahoo ซึ่งถึงเป็น Search Engine ชั้นนำระดับโลกที่มีต้นทุนค่าใช้จ่ายต่ำมากๆ และสามารถสื่อสารข้อมูลการตลาดหรือการขายได้แบบ “ไร้พรมแดน” ทีเดียว นอกจากนี้ เราอาจทำโดยใช้พนักงานขายเดิมที่มีอยู่ ตัวอย่างเช่น การที่พนักงานขายหรือแคชเชียร์ ร้าน 7-11 มักจะบอกลูกค้าว่า “จะรับซาลาเปาหรือขนมจีบเพิ่มไหมครับ” นั้น เราพบว่า ซาลาเปาหรือขนมจีบนั้น น่าจะเป็นสินค้าที่อยู่ในกลุ่มร้อยละ 80 มากกว่ากลุ่มร้อยละ 20 ดังนั้น การที่แคชเชียร์พูดประโยคนี้ทุกครั้งแบบติดปากเลยนั้น พวกเขาสามารถช่วยเพิ่มยอดขายให้แก่ร้าน 7-11 มิใช่น้อยในสินค้าดังกล่าวบนฐานลูกค้าเดิม
การใช้ Long Tail Strategy อย่างสมบูรณ์นั้น นอกจากเรื่อง การสร้างกลไกการขายแบบอัตโนมัติ (Sales Force Automation) แล้ว เรายังต้องทำในเรื่องระบบต่างๆ เพื่อรองรับอีกหลายประการเช่น Marketing Chain Management, Sales Process Flow, Search Engine Optimization (SEO), Search Engine Marketing (SEM) เป็นต้น และเมื่อเราทำทุกอย่างได้ครบ ยอดขายรวมจากกลุ่มร้อยละ 80 อาจจะมากกว่ากลุ่มร้อยละ 20 ก้ได้นะครับ ทำเป็นเล่นไป ของแบบนี้ ไม่มีใครรู้ และถ้าเป็นอย่างนั้นจริง เห็นที กฎ 80:20 ของพาเรโต (Pareto Rule) คงจะต้องสั่นสะเทือนเป็นแน่……
12 กันยายน 2551
กลยุทธ์กู้เงิน..แบบ Syndicate Loan
วันก่อนเจอะเจอเพื่อนเก่า ไม่ได้เจอกันมานานมาก เพื่อนผมคนนี้ เขาทำธุรกิจระดับ SME ประเภทโรงงานส่งออกเฟอร์นิเจอร์ เขาเล่าว่า ตอนนี้ตัวเลขการขายดีมาก ยอดสั่งออเดอร์มีล่วงหน้าแล้วหลายเดือน เรียกว่า ผลิตไม่ทันขาย แต่เพราะเครื่องจักรมีจำนวนจำกัด สายการผลิตมีจำกัด จึงทำการผลิตได้ไม่เต็มที่ ดังนั้น เขาจึงต้องการขยายการผลิต แต่การจะขยายการผลิตครั้งนี้ เขาบอกว่า ไหนๆ จะทำแล้ว ก็อยากทำให้ใหญ่โตไปเลย เอาชนิดที่ว่า ให้สามารถรองรับการผลิตระดับภูมิภาคได้เลย ว่าไปนั่น
แต่ปัญหาคือ เขาอาจจะมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลไปหน่อย เมื่อเทียบกับยอดขายในปัจจุบันและขนาดสินทรัพย์ที่มีอยู่ ดังนั้น การที่แบงค์จะปล่อยเงินกู้ให้เขา ในวงเงินทั้งก้อนทั้งจำนวนเพียงรายเดียวจึงค่อนข้างยาก
ผมจึงแนะนำไปว่า ให้เขาหาทางเพิ่มขนาดสินทรัพย์และยอดขายให้ได้มากกว่านี้อีกหลายเท่าก่อน แล้วลองขอเสนอกู้เงินแบงค์ แบบ Syndicate Loan ดูซิ เขาทำหน้าสงสัย ราวกับว่าตัวเขาเองก็เป็นผู้เชี่ยวชาญในการวิ่งกู้เงินแบงค์มาอย่างโชกโชนแล้ว ทำไมถึงยังไม่คุ้นเคยกับเงินกู้แบบนี้
ผมเลยอธิบายต่อไปว่า แนวคิดการกู้เงินแบบ Syndicate Loan นี้ ไม่มีอะไรยาก เรียกว่า เป็นการกู้เงินที่มี “เจ้าหนี้มากกว่าหนึ่งราย” บ่อยครั้งที่พบว่า โดยเฉลี่ยอาจจะมีเจ้าหนี้แบงค์ประมาณสี่ห้าราย และจำนวนวงเงินกู้อย่างต่ำ ประมาณหนึ่งพันหรือสองพันล้านบาทขึ้นไป เจ้าหนี้ที่ปล่อยเงินกู้ให้เราเป็นจำนวนเงินที่มากที่สุด เรียกว่า “Lead Bank หรือธนาคารผู้นำ” ส่วนเจ้าหนี้แบงค์อื่นๆ จะเรียกว่า “Participating Banks หรือ ธนาคารที่มีส่วนร่วม” แต่สำหรับธนาคารที่เป็นผู้ดำเนินการจัดหาแนวร่วมปล่อยกู้นั้น เราเรียกว่า “Arranging Bank” ครับ มีแค่สามรายชื่อนี้เอง ที่เราจำเป็นต้องรู้จักกันก่อน
ทีนี้ เรื่องค่าใช่จ่ายต่างๆ นั้น ผมว่า ที่เห็นหลักๆ ก็ได้แก่ “ดอกเบี้ยจ่าย” สมมุติว่า เราเลือก “MLR Rate” เราก็อาจต้องมานั่งคิดว่า เราอยากจะได้ MLR ของแบงค์ไหน ถ้าปรากฎว่า สถาบันการเงินที่จะให้เงินกู้เราได้แก่ ธนาคารไทยพาณิชย์ ธนาคารนครหลวงไทย ไทยธนาคาร ธนาคารเกียรตินาคิน และบริษัทเงินทุนเล็กๆ สักหนึ่งแห่งล่ะ
แน่นอนครับว่า อัตราดอกเบี้ย MLR ทั้ง 5 สถาบันการเงินนี้ ย่อมไม่เท่ากันแน่ๆ ธนาคารขนาดใหญ่ย่อมจะมีอัตราดอกเบี้ยเงินกู้ที่ต่ำกว่าบริษัทเงินทุนขนาดเล็ก และเราเองในฐานะผู้กู้ย่อมต้องการอัตราดอกเบี้ยที่ต่ำที่สุด ซึ่งตรงนี้ในทางปฎิบัตินั้น สถาบันการเงินขนาดเล็กที่มีดอกเบี้ยสูงกว่า มักจะไม่ยอมรับ หากเราจะไม่ขอเอาอัตราดอกเบี้ยเขาเข้ามาเกี่ยวข้อง เนื่องจากเจ้าหน้าที่สินเชื่อของเขาจะกลับไปบอกเจ้านายเขาไม่ได้ว่า ทำไมดอกเบี้ยเขาจึงไม่ได้รับการพิจารณาร่วมด้วย
ฉะนั้น ตรงนี้เราอาจจะต้องใช้ วิธีเอาดอกเบี้ยทั้งหมดมาเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักตามจำนวนเงินกู้ของแต่ละธนาคาร หรือ จะเอาอัตราดอกเบี้ยของห้าธนาคารใหญ่ของประเทศมาหารเฉลี่ยก็ได้ครับ
สำหรับค่าใช้จ่ายต่อไป คือ “ค่าธรรมเนียมเงินกู้ (Front End Fee)” ซึ่งค่าธรรมเนียมนี้ เราจ่ายครั้งเดียว สถาบันการเงินผู้ให้กู้ จะได้รับไปแบ่งกันตามสัดส่วนเงินที่แต่ละคนปล่อยกู้ ส่วน “ค่าธรรมเนียมการจัดหาแนวร่วมผู้ปล่อยกู้ (Arranging Fee)” อันนี้ ผมแปลแบบภาษาชาวบ้านพื่อให้เข้าใจกันได้ง่ายๆนะครับ ค่าใช้จ่ายตัวนี้ ธนาคารที่เป็นผู้จัดหาจะได้ค่าธรรมเนียมนี้ไปเพียงคนเดียว ไม่ต้องแบ่งใคร และถ้าหาก Arranging Bank กับ Lead Bank เป็นคนเดียวกัน เขาก็รับ “สองต่อ” ได้เลย
ส่วนค่าใช้จ่ายตัวอื่นๆ ที่สำคัญ ได้แก่ ค่าประเมินราคาทรัพย์สิน ค่าที่ปรึกษากฎหมาย ค่าปรับชำระคืนก่อนกำหนด (Prepayment Fee) ค่าปรับยกเลิกการกู้เงิน (Cancellation Fee) เป็นต้น
เรื่องค่าปรับการชำระคืนก่อนกำหนด อันนี้ หมายความว่า ถ้าเรากู้มา 3,000 ล้านบาท จ่ายคืนไปแล้ว 2,000 ล้านบาท ทีนี้ เราต้องการจะจ่ายทีเดียวส่วนที่เหลืออีกพันล้านให้หมด ทางแบงค์เขาจะดูอย่างนี้ครับ ถ้าเงินพันล้านบาทนี้ มาจากการทำธุรกิจปกติของเรา ก็ไม่ต้องเสียค่าปรับใดๆ ซึ่งค่าปรับนี้ส่วนมากประมาณ 2.0% ของวงเงินที่เหลือ แต่ถ้าเงินพันล้านนี้ เราไปเอามาจากแหล่งเงินกู้ใหม่ที่มีดอกเบี้ยต่ำกว่า คล้ายๆ “Refinance” อย่างนี้ ต้องเสียค่าปรับแน่นอนครับ
นอกจากเรื่องค่าใช้จ่ายข้างต้น แล้วก็มีเรื่อง “สัญญาต่างๆ” ครับ ที่สำคัญก็มี สัญญาเงินกู้ (Loan Agreement) สัญญาการสนับสนุนโดยผู้ถือหุ้น (Shareholder Support Agreement) สัญญาการสั่งซื้อวัตถุดิบ (Raw Material Supply Agreement) และสัญญาขายสินค้า (Product Off-Take Agreement) ครับ ซึ่งก็เป็นเอกสารที่ต้องพิจารณากันอย่างรอบคอบทั้งฝ่ายแบงค์และผู้ขอกู้เงิน
สุดท้ายก็คงเป็นเรื่อง วันเซ็นต์สัญญา กับ วันรับเงิน (Drawdown Date) แล้วจากนั้น ก็คงต้องเริ่มทำงาน หาสตังค์ จ่ายคืนเงินต้นและดอกเบี้ยให้ธนาคารกันต่อไปครับ ฉะนั้น ต้องขายของให้ได้เยอะๆ กำไรมากๆ นะครับ จะได้คุ้มที่อุตส่าห์ไปกู้เงินเขามา.....
แต่ปัญหาคือ เขาอาจจะมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลไปหน่อย เมื่อเทียบกับยอดขายในปัจจุบันและขนาดสินทรัพย์ที่มีอยู่ ดังนั้น การที่แบงค์จะปล่อยเงินกู้ให้เขา ในวงเงินทั้งก้อนทั้งจำนวนเพียงรายเดียวจึงค่อนข้างยาก
ผมจึงแนะนำไปว่า ให้เขาหาทางเพิ่มขนาดสินทรัพย์และยอดขายให้ได้มากกว่านี้อีกหลายเท่าก่อน แล้วลองขอเสนอกู้เงินแบงค์ แบบ Syndicate Loan ดูซิ เขาทำหน้าสงสัย ราวกับว่าตัวเขาเองก็เป็นผู้เชี่ยวชาญในการวิ่งกู้เงินแบงค์มาอย่างโชกโชนแล้ว ทำไมถึงยังไม่คุ้นเคยกับเงินกู้แบบนี้
ผมเลยอธิบายต่อไปว่า แนวคิดการกู้เงินแบบ Syndicate Loan นี้ ไม่มีอะไรยาก เรียกว่า เป็นการกู้เงินที่มี “เจ้าหนี้มากกว่าหนึ่งราย” บ่อยครั้งที่พบว่า โดยเฉลี่ยอาจจะมีเจ้าหนี้แบงค์ประมาณสี่ห้าราย และจำนวนวงเงินกู้อย่างต่ำ ประมาณหนึ่งพันหรือสองพันล้านบาทขึ้นไป เจ้าหนี้ที่ปล่อยเงินกู้ให้เราเป็นจำนวนเงินที่มากที่สุด เรียกว่า “Lead Bank หรือธนาคารผู้นำ” ส่วนเจ้าหนี้แบงค์อื่นๆ จะเรียกว่า “Participating Banks หรือ ธนาคารที่มีส่วนร่วม” แต่สำหรับธนาคารที่เป็นผู้ดำเนินการจัดหาแนวร่วมปล่อยกู้นั้น เราเรียกว่า “Arranging Bank” ครับ มีแค่สามรายชื่อนี้เอง ที่เราจำเป็นต้องรู้จักกันก่อน
ทีนี้ เรื่องค่าใช่จ่ายต่างๆ นั้น ผมว่า ที่เห็นหลักๆ ก็ได้แก่ “ดอกเบี้ยจ่าย” สมมุติว่า เราเลือก “MLR Rate” เราก็อาจต้องมานั่งคิดว่า เราอยากจะได้ MLR ของแบงค์ไหน ถ้าปรากฎว่า สถาบันการเงินที่จะให้เงินกู้เราได้แก่ ธนาคารไทยพาณิชย์ ธนาคารนครหลวงไทย ไทยธนาคาร ธนาคารเกียรตินาคิน และบริษัทเงินทุนเล็กๆ สักหนึ่งแห่งล่ะ
แน่นอนครับว่า อัตราดอกเบี้ย MLR ทั้ง 5 สถาบันการเงินนี้ ย่อมไม่เท่ากันแน่ๆ ธนาคารขนาดใหญ่ย่อมจะมีอัตราดอกเบี้ยเงินกู้ที่ต่ำกว่าบริษัทเงินทุนขนาดเล็ก และเราเองในฐานะผู้กู้ย่อมต้องการอัตราดอกเบี้ยที่ต่ำที่สุด ซึ่งตรงนี้ในทางปฎิบัตินั้น สถาบันการเงินขนาดเล็กที่มีดอกเบี้ยสูงกว่า มักจะไม่ยอมรับ หากเราจะไม่ขอเอาอัตราดอกเบี้ยเขาเข้ามาเกี่ยวข้อง เนื่องจากเจ้าหน้าที่สินเชื่อของเขาจะกลับไปบอกเจ้านายเขาไม่ได้ว่า ทำไมดอกเบี้ยเขาจึงไม่ได้รับการพิจารณาร่วมด้วย
ฉะนั้น ตรงนี้เราอาจจะต้องใช้ วิธีเอาดอกเบี้ยทั้งหมดมาเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักตามจำนวนเงินกู้ของแต่ละธนาคาร หรือ จะเอาอัตราดอกเบี้ยของห้าธนาคารใหญ่ของประเทศมาหารเฉลี่ยก็ได้ครับ
สำหรับค่าใช้จ่ายต่อไป คือ “ค่าธรรมเนียมเงินกู้ (Front End Fee)” ซึ่งค่าธรรมเนียมนี้ เราจ่ายครั้งเดียว สถาบันการเงินผู้ให้กู้ จะได้รับไปแบ่งกันตามสัดส่วนเงินที่แต่ละคนปล่อยกู้ ส่วน “ค่าธรรมเนียมการจัดหาแนวร่วมผู้ปล่อยกู้ (Arranging Fee)” อันนี้ ผมแปลแบบภาษาชาวบ้านพื่อให้เข้าใจกันได้ง่ายๆนะครับ ค่าใช้จ่ายตัวนี้ ธนาคารที่เป็นผู้จัดหาจะได้ค่าธรรมเนียมนี้ไปเพียงคนเดียว ไม่ต้องแบ่งใคร และถ้าหาก Arranging Bank กับ Lead Bank เป็นคนเดียวกัน เขาก็รับ “สองต่อ” ได้เลย
ส่วนค่าใช้จ่ายตัวอื่นๆ ที่สำคัญ ได้แก่ ค่าประเมินราคาทรัพย์สิน ค่าที่ปรึกษากฎหมาย ค่าปรับชำระคืนก่อนกำหนด (Prepayment Fee) ค่าปรับยกเลิกการกู้เงิน (Cancellation Fee) เป็นต้น
เรื่องค่าปรับการชำระคืนก่อนกำหนด อันนี้ หมายความว่า ถ้าเรากู้มา 3,000 ล้านบาท จ่ายคืนไปแล้ว 2,000 ล้านบาท ทีนี้ เราต้องการจะจ่ายทีเดียวส่วนที่เหลืออีกพันล้านให้หมด ทางแบงค์เขาจะดูอย่างนี้ครับ ถ้าเงินพันล้านบาทนี้ มาจากการทำธุรกิจปกติของเรา ก็ไม่ต้องเสียค่าปรับใดๆ ซึ่งค่าปรับนี้ส่วนมากประมาณ 2.0% ของวงเงินที่เหลือ แต่ถ้าเงินพันล้านนี้ เราไปเอามาจากแหล่งเงินกู้ใหม่ที่มีดอกเบี้ยต่ำกว่า คล้ายๆ “Refinance” อย่างนี้ ต้องเสียค่าปรับแน่นอนครับ
นอกจากเรื่องค่าใช้จ่ายข้างต้น แล้วก็มีเรื่อง “สัญญาต่างๆ” ครับ ที่สำคัญก็มี สัญญาเงินกู้ (Loan Agreement) สัญญาการสนับสนุนโดยผู้ถือหุ้น (Shareholder Support Agreement) สัญญาการสั่งซื้อวัตถุดิบ (Raw Material Supply Agreement) และสัญญาขายสินค้า (Product Off-Take Agreement) ครับ ซึ่งก็เป็นเอกสารที่ต้องพิจารณากันอย่างรอบคอบทั้งฝ่ายแบงค์และผู้ขอกู้เงิน
สุดท้ายก็คงเป็นเรื่อง วันเซ็นต์สัญญา กับ วันรับเงิน (Drawdown Date) แล้วจากนั้น ก็คงต้องเริ่มทำงาน หาสตังค์ จ่ายคืนเงินต้นและดอกเบี้ยให้ธนาคารกันต่อไปครับ ฉะนั้น ต้องขายของให้ได้เยอะๆ กำไรมากๆ นะครับ จะได้คุ้มที่อุตส่าห์ไปกู้เงินเขามา.....
17 สิงหาคม 2551
SIM Model แนวคิดดีๆ จากเยอรมัน
เพื่อนๆ ผมที่ทำธุรกิจอยู่ตอนนี้ หลายคนบ่นว่า การแข่งขันเดี๋ยวนี้ ทำไมมันช่างรุนแรงมากขึ้นทุกวัน เผลอเป็นไม่ได้ เรียกว่า งีบหน่อยเดียว ส่วนแบ่งตลาดโดนคู่แข่งเฉือนไปแบบนิ่มๆ ลูกค้าหายไปเฉยๆ สถานการณ์แบบนี้ เราควรจะแก้เกมส์ยังไงดี ครั้นจะให้นั่งอ่านข่าวสารธุรกิจ ข่าวเศรษฐกิจ ข่าวสังคมหรือการเมือง ให้ครบทุกข่าว ทุกฉบับ ทั้งรายวันรายสัปดาห์ ก็เห็นทีจะไม่ต้องทำมาหากินกัน เพราะหมดเวลาไปกับการอ่านหนังสือพิมพ์เป็นค่อนวันแล้ว หรือจะไม่อ่านเลยก็ไม่ได้อีก เดี๋ยวจะ “ตกข่าว” ตามชาวบ้านเขาไม่ทัน พอจะมีวิธีบริหารจัดการอะไรใหม่ๆ มาช่วยในเรื่องนี้ได้บ้างไหม
ผมฟังแล้วก็ครุ่นคิดชั่วขณะ แล้วตอบไปว่า...
ก็พอมีอยู่บ้าง เขาเรียกว่า “SIM Model” มาจากคำว่า “Strategic Issue Management” แปลเป็นไทยว่า “การจัดการประเด็นข่าวสารเชิงกลยุทธ์” วิธีการแบบนี้ เหมาะกับองค์กรที่อยู่ในสภาพการแข่งขันที่รุนแรง มีสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงเร็ว เรียกว่า ประเด็นข่าวสารกระจายปลิวว่อนเต็มไปหมด มีทั้งข่าวจริง ข่าวลวง แถมข้อมูลตัวเลขในอดีตใช้พยากรณ์ตัวเลขในอนาคตได้ลำบาก คือ ไม่ค่อยแม่นเหมือนเดิมเสียแล้ว เช่น คาดว่ายอดขายปีนี้จะเพิ่มร้อยละ 15 แต่เอาเข้าจริง กลับเพิ่มแค่ร้อยละ 3 อะไรแบบนี้ เป็นต้น
การนำเอาระบบ SIM Model มาใช้ในองค์กรนั้น ถือได้ว่า องค์กรกำลังมุ่งสู่การบริหารแบบ Real-Time Response Management เรื่องนี้ สามารถทำกันได้หลายรูปแบบ ตั้งแต่แบบง่ายๆ ลงทุนลงแรงน้อยๆ เช่น เพียงเขียนเป็นคู่มือการปฎิบัติงาน จนกระทั่งทำเป็นแบบ Fully Computerized Control มีการแสดงผลบนจอภาพอย่างละเอียด มี War Room ที่ทันสมัย เรียกว่า จะให้อลังการแค่ไหน อันนี้อยู่ที่นโยบายและงบประมาณเป็นสำคัญ แต่ไม่ว่าจะทำเล็กหรือทำใหญ่ ต่างก็อยู่บนกรอบพื้นฐานการจัดการแบบเดียวกันทั้งสิ้นครับ
คำว่า กรอบพื้นฐานที่ว่านี้ เราจะมองเป็นสองมิติครับ มิติแรกเป็นเรื่องการแบ่งหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์กร มิติที่สองเป็นเรื่องวิธีการทำงานของระบบ SIM ที่ว่านี่แหละครับ
ในมิติแรก หรือ “การแบ่งหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์กร” นั้น เราจะแบ่งเป็น 3 ส่วน ส่วนแรกเรียกว่า “ทีมติดตามประเด็นข่าวสาร (Monitoring Team)” มีหน้าที่ตรวจสอบและค้นหาประเด็นข่าวสารที่เกี่ยวข้องกับองค์กรทุกเรื่อง ส่วนที่สองเรียกว่า “ฝ่ายบริหาร (Management Team)” มีหน้าที่คัดกรองประเด็นข่าวสารที่สำคัญจริงๆ ที่ได้รับมาจากทีมงานในส่วนแรก การทำงานของส่วนงานทั้งสองนี้ จะทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดผ่าน War Room ที่ได้จัดทำขึ้นเพื่อ Update ข้อมูลการเปลี่ยนแปลงในประเด็นข่าวสารทุกเรื่องที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ไม่ว่าจะเป็น ข้อมูลเศรษฐกิจ ข้อมูลการค้า ข้อมูลการตลาด ข้อมูลคู่แข่ง ข้อมูลภายในขององค์กร และสำหรับส่วนที่สามนั้นคือ “ทีมปฎิบัติการ (Project Team)” มีหน้าที่เข้าจัดการแก้ไขปัญหาหรือพัฒนาโอกาสทางธุรกิจใหม่ ที่เกิดขึ้นจากประเด็นข่าวสารสำคัญที่ผ่านการคัดกรองแล้ว โดยได้รับมอบหมายมาจากฝ่ายบริหารข้างต้น จะเห็นว่า ในมิติแรกนั้น เราไม่ต้องจ้างพนักงานใหม่เพิ่มเลย เราสามารถใช้พนักงานเดิมที่มีอยู่มาทำงานในระบบ SIM นี้ได้อย่างสบายๆ
ในมิติที่สอง หรือ “วิธีการทำงานของระบบ SIM” นั้น ทีมติดตามประเด็นข่าวสาร ซึ่งเป็นส่วนงานแรกนั้น จะนำประเด็นข่าวสารที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่ได้มาทั้งหมด แบ่งแยกเก็บไว้ในตาราง SWOT อันได้แก่ ช่องจุดแข็ง ช่องจุดอ่อน ช่องโอกาส และช่องอุปสรรค จากนั้น ฝ่ายบริหาร จะดำเนินการเลือกหรือคัดสรรประเด็นข่าวสารที่สำคัญจริงๆ ขึ้นมาจำนวนหนึ่ง แล้วทำการ “จัดลำดับต่างๆ (Issue Prioritization)” โดยจะแบ่งเป็น หนึ่ง) “ประเด็นที่สำคัญมากและเร่งด่วน” ซึ่งต้อง “จัดการทันที -Immediately Action” สอง) “ประเด็นที่สำคัญมากแต่ไม่เร่งด่วน” ซึ่งสามารถเลื่อนไปไว้ในแผนงานคราวต่อไปได้-Postpone to the next plan สาม) “ประเด็นที่สำคัญน้อยและไม่เร่งด่วน” ซึ่งควรจะต้องเฝ้าติดตามไปก่อน-Monitor สี่) “ประเด็นที่ไม่สำคัญและไม่เร่งด่วน” อันนี้สามารถโยนทิ้งไปได้เลย-Drop Out
ในการ “จัดลำดับ” ประเด็นทั้งสี่แบบนี้ “ประเด็นที่สำคัญมากและเร่งด่วน” ซึ่งต้อง “จัดการทันที -Immediately Action นั้น จะถูกฝ่ายบริหาร ส่งผ่านไปสู่ ทีมปฏิบัติการ (Project Team) เพื่อ Take Action ทันทีอย่างไม่รอช้า เพื่อให้องค์กรเกิดประสิทธิภาพในการทำงานสูงสุด
ดังนั้น จะเห็นว่า การนำระบบ SIM มาใช้ในองค์กร จะช่วยให้องค์กรสามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ธุรกิจของตนเองให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างรวดเร็ว ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างทันท่วงที โต้ตอบคู่แข่งได้อย่างฉับพลัน ผมถือว่า แนวคิดนี้ เป็นการจัดการในลักษณะ Proactive Management คือ ไม่นั่งรอให้ปัญหาเกิดแล้วค่อยมาแก้ไข แต่จะเป็นการค้นหาปัญหาแล้ว “จัดการทันที อย่างมีระบบ”
ความคิดดีๆ ในการบริหารอันนี้ ไม่ได้มาจากผมหรอกนะครับ...มาจาก “ประเทศเยอรมัน” ครับ
ผมฟังแล้วก็ครุ่นคิดชั่วขณะ แล้วตอบไปว่า...
ก็พอมีอยู่บ้าง เขาเรียกว่า “SIM Model” มาจากคำว่า “Strategic Issue Management” แปลเป็นไทยว่า “การจัดการประเด็นข่าวสารเชิงกลยุทธ์” วิธีการแบบนี้ เหมาะกับองค์กรที่อยู่ในสภาพการแข่งขันที่รุนแรง มีสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงเร็ว เรียกว่า ประเด็นข่าวสารกระจายปลิวว่อนเต็มไปหมด มีทั้งข่าวจริง ข่าวลวง แถมข้อมูลตัวเลขในอดีตใช้พยากรณ์ตัวเลขในอนาคตได้ลำบาก คือ ไม่ค่อยแม่นเหมือนเดิมเสียแล้ว เช่น คาดว่ายอดขายปีนี้จะเพิ่มร้อยละ 15 แต่เอาเข้าจริง กลับเพิ่มแค่ร้อยละ 3 อะไรแบบนี้ เป็นต้น
การนำเอาระบบ SIM Model มาใช้ในองค์กรนั้น ถือได้ว่า องค์กรกำลังมุ่งสู่การบริหารแบบ Real-Time Response Management เรื่องนี้ สามารถทำกันได้หลายรูปแบบ ตั้งแต่แบบง่ายๆ ลงทุนลงแรงน้อยๆ เช่น เพียงเขียนเป็นคู่มือการปฎิบัติงาน จนกระทั่งทำเป็นแบบ Fully Computerized Control มีการแสดงผลบนจอภาพอย่างละเอียด มี War Room ที่ทันสมัย เรียกว่า จะให้อลังการแค่ไหน อันนี้อยู่ที่นโยบายและงบประมาณเป็นสำคัญ แต่ไม่ว่าจะทำเล็กหรือทำใหญ่ ต่างก็อยู่บนกรอบพื้นฐานการจัดการแบบเดียวกันทั้งสิ้นครับ
คำว่า กรอบพื้นฐานที่ว่านี้ เราจะมองเป็นสองมิติครับ มิติแรกเป็นเรื่องการแบ่งหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์กร มิติที่สองเป็นเรื่องวิธีการทำงานของระบบ SIM ที่ว่านี่แหละครับ
ในมิติแรก หรือ “การแบ่งหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์กร” นั้น เราจะแบ่งเป็น 3 ส่วน ส่วนแรกเรียกว่า “ทีมติดตามประเด็นข่าวสาร (Monitoring Team)” มีหน้าที่ตรวจสอบและค้นหาประเด็นข่าวสารที่เกี่ยวข้องกับองค์กรทุกเรื่อง ส่วนที่สองเรียกว่า “ฝ่ายบริหาร (Management Team)” มีหน้าที่คัดกรองประเด็นข่าวสารที่สำคัญจริงๆ ที่ได้รับมาจากทีมงานในส่วนแรก การทำงานของส่วนงานทั้งสองนี้ จะทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดผ่าน War Room ที่ได้จัดทำขึ้นเพื่อ Update ข้อมูลการเปลี่ยนแปลงในประเด็นข่าวสารทุกเรื่องที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ไม่ว่าจะเป็น ข้อมูลเศรษฐกิจ ข้อมูลการค้า ข้อมูลการตลาด ข้อมูลคู่แข่ง ข้อมูลภายในขององค์กร และสำหรับส่วนที่สามนั้นคือ “ทีมปฎิบัติการ (Project Team)” มีหน้าที่เข้าจัดการแก้ไขปัญหาหรือพัฒนาโอกาสทางธุรกิจใหม่ ที่เกิดขึ้นจากประเด็นข่าวสารสำคัญที่ผ่านการคัดกรองแล้ว โดยได้รับมอบหมายมาจากฝ่ายบริหารข้างต้น จะเห็นว่า ในมิติแรกนั้น เราไม่ต้องจ้างพนักงานใหม่เพิ่มเลย เราสามารถใช้พนักงานเดิมที่มีอยู่มาทำงานในระบบ SIM นี้ได้อย่างสบายๆ
ในมิติที่สอง หรือ “วิธีการทำงานของระบบ SIM” นั้น ทีมติดตามประเด็นข่าวสาร ซึ่งเป็นส่วนงานแรกนั้น จะนำประเด็นข่าวสารที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่ได้มาทั้งหมด แบ่งแยกเก็บไว้ในตาราง SWOT อันได้แก่ ช่องจุดแข็ง ช่องจุดอ่อน ช่องโอกาส และช่องอุปสรรค จากนั้น ฝ่ายบริหาร จะดำเนินการเลือกหรือคัดสรรประเด็นข่าวสารที่สำคัญจริงๆ ขึ้นมาจำนวนหนึ่ง แล้วทำการ “จัดลำดับต่างๆ (Issue Prioritization)” โดยจะแบ่งเป็น หนึ่ง) “ประเด็นที่สำคัญมากและเร่งด่วน” ซึ่งต้อง “จัดการทันที -Immediately Action” สอง) “ประเด็นที่สำคัญมากแต่ไม่เร่งด่วน” ซึ่งสามารถเลื่อนไปไว้ในแผนงานคราวต่อไปได้-Postpone to the next plan สาม) “ประเด็นที่สำคัญน้อยและไม่เร่งด่วน” ซึ่งควรจะต้องเฝ้าติดตามไปก่อน-Monitor สี่) “ประเด็นที่ไม่สำคัญและไม่เร่งด่วน” อันนี้สามารถโยนทิ้งไปได้เลย-Drop Out
ในการ “จัดลำดับ” ประเด็นทั้งสี่แบบนี้ “ประเด็นที่สำคัญมากและเร่งด่วน” ซึ่งต้อง “จัดการทันที -Immediately Action นั้น จะถูกฝ่ายบริหาร ส่งผ่านไปสู่ ทีมปฏิบัติการ (Project Team) เพื่อ Take Action ทันทีอย่างไม่รอช้า เพื่อให้องค์กรเกิดประสิทธิภาพในการทำงานสูงสุด
ดังนั้น จะเห็นว่า การนำระบบ SIM มาใช้ในองค์กร จะช่วยให้องค์กรสามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ธุรกิจของตนเองให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างรวดเร็ว ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างทันท่วงที โต้ตอบคู่แข่งได้อย่างฉับพลัน ผมถือว่า แนวคิดนี้ เป็นการจัดการในลักษณะ Proactive Management คือ ไม่นั่งรอให้ปัญหาเกิดแล้วค่อยมาแก้ไข แต่จะเป็นการค้นหาปัญหาแล้ว “จัดการทันที อย่างมีระบบ”
ความคิดดีๆ ในการบริหารอันนี้ ไม่ได้มาจากผมหรอกนะครับ...มาจาก “ประเทศเยอรมัน” ครับ
06 สิงหาคม 2551
Blue Ocean Strategy
เมื่อคืนมีท่านผู้อ่านท่านหนึ่ง ได้ส่งอีเมล์มาหาผม บอกว่า “อยากอ่านเรื่อง Blue Ocean Strategy และอยากทราบว่า กลยุทธ์นี้ เอาไปใช้ได้จริงหรือไม่ แค่ไหน อย่างไร”
ผมขอเริ่มต้นเล่าเรื่องแบบนี้ล่ะกันนะครับ Blue Ocean Strategy หรือที่คนไทยหลายคนมาแปลว่า “กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” นั้น มีต้นกำเนิดความคิดมาจากซีกยุโรป โดย W. Chan Kim และ Renee Mauborgne แห่งค่าย INSEAD ซึ่งนักคิดสองท่านนี้ ผมต้องขอชมเชย ที่ได้ “ต่อยอด” องค์ความรู้ด้านนี้ออกมาในมุมมองใหม่อีกมิติหนึ่ง ที่ไม่เหมือนเก่า คือ “ไม่เน้นการต่อสู้แข่งขันในธุรกิจเดิมที่เรากำลังทำอยู่” หมายความว่า การมุ่งมั่นต่อสู้ห้ำหั่นกันด้วยกลเกมทางธุรกิจ ของนักธุรกิจแต่ละราย สุดท้ายแล้ว เขาทั้งสองเชื่อว่า จะนำไปสู่ “การหั่นกำไรตัวเองให้ลดลง” ทำให้ทุกคนต้องได้รับบาดเจ็บ “เลือดสาด” จนอาจล้มตายในทะเล ทำให้ทะเลนั้นแปรสภาพเป็น “ทะเลสีเลือด (Red Ocean)” และเขาทั้งสอง ยังมีความเชื่ออีกว่า แนวคิดการต่อสู้จนตัวตายแบบนี้ เป็นแนวคิดที่ถูกสร้างขึ้นมาโดยนักคิดเชิงกลยุทธ์จากซีกอเมริกา อย่าง ไมเคิล อี. พอร์ตเตอร์ หรือ ซี เค พาฮาราด หรือ ฟิลิป คอร์เลอร์ หรืออีกหลายๆ คน ซึ่งเขาทั้งสองไม่เห็นด้วยนัก และอยากจะเสนอมุมมองใหม่ๆ ให้แก่นักธุรกิจ ว่า ควรหันไปมุ่งเน้นค้นหา “ความต้องการใหม่ๆ ของลูกค้า ตลาดใหม่ๆ หรือธุรกิจใหม่ ๆ ที่ยังไม่มีใครทำ จะได้ไม่ต้องแข่งขันกับใคร” จะได้ไม่ต้องห้ำหั่นเอาเป็นเอาตายในการแข่งขันกัน จนกำไรทุกคนหดหาย ซึ่งเขาเรียกแนวคิดนี้ว่า “Blue Ocean Strategy หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” คือ เป็นทะเลใหม่ น้ำใสๆ อากาศดี มีปลาให้จับเยอะแยะ อะไรทำนองนั้น
ตรงนี้แหละครับ ที่ผมเห็นว่า เป็นมุมมองใหม่ “แบบต่อยอด” ที่แตกต่างกัน ระหว่างค่ายอเมริกากับค่ายยุโรป ผมว่า มันเป็นการท้าทายทางความคิดระหว่างอารยชนต่างดินแดนที่น่าสนใจทีเดียว
“Blue Ocean Strategy หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” บอกว่า คำว่า “ใหม่ๆ “ ของเขานั้น ต้องมีลักษณะเป็น “Value Innovation – นวัตกรรมที่มีคุณค่า” อีกด้วยนะครับ คือ ต้องลดต้นทุนต่างๆ ลง ในขณะเดียวกัน ต้องเพิ่มคุณค่าใหม่ๆ ให้แก่ลูกค้าด้วย พร้อมๆ กัน พูดง่ายๆ ก็คือ “ลดต้นทุนให้น้อยลง แต่ต้องสร้างความแตกต่างในสินค้าหรือบริการให้แก่ลูกค้าของเรา” อีกด้วย
แนวคิดนี้ ท้าทายความเชื่อจากค่ายอเมริกา ในเรื่อง Key Success Factor ที่ต่างกันระหว่าง Stage 2 (ที่เน้นลดต้นทุน) กับ Stage 3 (ที่เน้นสร้างความแตกต่าง) ใน Product Life Cycle (เส้นวงจรชีวิตของสินค้าหรือบริการ) คืออเมริกาบอก ควรเน้นคนละช่วง แต่ยุโรปบอก ให้ทำพร้อมกันเลย ในตลาดใหม่ๆ หรือสินค้าบริการใหม่ๆ
“Blue Ocean Strategy หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” บอกว่า ถ้าจะให้สำเร็จได้ ต้องทำแบบ “ขจัด-ลด-ยก-สร้าง” ครับ คือ “กิจกรรมที่เราทำอยู่อะไรที่ไม่จำเป็นให้ขจัดทิ้งเลย ต้นทุนอะไรบ้างที่ลดให้ต่ำกว่าคู่แข่งได้ให้กำหนดออกมา มาตรฐานอะไรบ้างที่สามารถยกระดับให้เหนือกว่าคู่แข่งได้ให้ระบุ และที่สำคัญคือ สิ่งต่างๆเหล่านี้ ต้องเป็นสิ่งที่ยังไม่เคยมีใครทำหรือนำเสนอให้แก่ลูกค้าหรือตลาดใดๆ” ตรงนี้แหละครับ คือ วิธีการที่สำคัญ ที่จะทำให้ได้มาซึ่ง Value Innovation ที่เพิ่งเล่าไปก่อนหน้านี้ อันจะทำให้กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินนี้สำเร็จได้ ตัวอย่างที่มีอยู่ อย่างเช่น Starbucks, iPod, Land & House, Gmail, Rotiboy, Academy Fantasia (AF), Coke Zero, ฟาร์มโชคชัย เป็นต้น
นอกจากนี้ “Strategy Canvas” ก็เป็นอีกหนึ่งเครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์ ปัจจัยที่เรามุ่งเน้นเป็นหลัก เปรียบเทียบกับปัจจัยที่คู่แข่งมุ่งเน้น ว่า ใครให้น้ำหนักตรงไหนมากน้อยกว่ากัน ใครควรจะมาถูกทางกว่ากัน แถมยังสามารถดูได้อีกว่า “ใครหรือกลุ่มไหน หลงทางกันไปแล้วบ้าง” เช่น ชอบแห่ทำกิจกรรมทางการตลาดที่เหมือนๆ กัน แต่ต่างคนต่างไม่มียอดขายเพิ่มสักเท่าไหร่ อะไรแบบนี้
ถ้าท่านต้องการนำแนวคิด “Blue Ocean Strategy หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” นี้ ไปประยุกต์ใช้ต้องเป็นการสัมนาแบบมีเวิร์คชอป แล้วให้แข่งขันกันระหว่างกลุ่ม ไอเดียใหม่ๆ นวัตกรรมแปลกๆ ถึงจะเกิด ทำแล้วมันส์มาก อีกทั้ง องค์กรก็ได้ประโยชน์ แต่ถ้าทำแบบ “ให้หนังสือไปอ่านหนึ่งเล่ม แล้วพรุ่งนี้มาบอกผม” อย่างนี้ ลูกน้องตายอย่างเดียวครับ ที่เล่ามาก็เป็นแนวคิดหลักๆ ของ “Blue Ocean Strategy หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” สำหรับในรายละเอียดปลีกย่อยนั้น ยังมีอีกพอสมควร แต่ที่เล่ามาทั้งหมด ผมเชื่อว่า หลายท่านคงเห็นภาพแล้วล่ะครับ...
ผมขอเริ่มต้นเล่าเรื่องแบบนี้ล่ะกันนะครับ Blue Ocean Strategy หรือที่คนไทยหลายคนมาแปลว่า “กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” นั้น มีต้นกำเนิดความคิดมาจากซีกยุโรป โดย W. Chan Kim และ Renee Mauborgne แห่งค่าย INSEAD ซึ่งนักคิดสองท่านนี้ ผมต้องขอชมเชย ที่ได้ “ต่อยอด” องค์ความรู้ด้านนี้ออกมาในมุมมองใหม่อีกมิติหนึ่ง ที่ไม่เหมือนเก่า คือ “ไม่เน้นการต่อสู้แข่งขันในธุรกิจเดิมที่เรากำลังทำอยู่” หมายความว่า การมุ่งมั่นต่อสู้ห้ำหั่นกันด้วยกลเกมทางธุรกิจ ของนักธุรกิจแต่ละราย สุดท้ายแล้ว เขาทั้งสองเชื่อว่า จะนำไปสู่ “การหั่นกำไรตัวเองให้ลดลง” ทำให้ทุกคนต้องได้รับบาดเจ็บ “เลือดสาด” จนอาจล้มตายในทะเล ทำให้ทะเลนั้นแปรสภาพเป็น “ทะเลสีเลือด (Red Ocean)” และเขาทั้งสอง ยังมีความเชื่ออีกว่า แนวคิดการต่อสู้จนตัวตายแบบนี้ เป็นแนวคิดที่ถูกสร้างขึ้นมาโดยนักคิดเชิงกลยุทธ์จากซีกอเมริกา อย่าง ไมเคิล อี. พอร์ตเตอร์ หรือ ซี เค พาฮาราด หรือ ฟิลิป คอร์เลอร์ หรืออีกหลายๆ คน ซึ่งเขาทั้งสองไม่เห็นด้วยนัก และอยากจะเสนอมุมมองใหม่ๆ ให้แก่นักธุรกิจ ว่า ควรหันไปมุ่งเน้นค้นหา “ความต้องการใหม่ๆ ของลูกค้า ตลาดใหม่ๆ หรือธุรกิจใหม่ ๆ ที่ยังไม่มีใครทำ จะได้ไม่ต้องแข่งขันกับใคร” จะได้ไม่ต้องห้ำหั่นเอาเป็นเอาตายในการแข่งขันกัน จนกำไรทุกคนหดหาย ซึ่งเขาเรียกแนวคิดนี้ว่า “Blue Ocean Strategy หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” คือ เป็นทะเลใหม่ น้ำใสๆ อากาศดี มีปลาให้จับเยอะแยะ อะไรทำนองนั้น
ตรงนี้แหละครับ ที่ผมเห็นว่า เป็นมุมมองใหม่ “แบบต่อยอด” ที่แตกต่างกัน ระหว่างค่ายอเมริกากับค่ายยุโรป ผมว่า มันเป็นการท้าทายทางความคิดระหว่างอารยชนต่างดินแดนที่น่าสนใจทีเดียว
“Blue Ocean Strategy หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” บอกว่า คำว่า “ใหม่ๆ “ ของเขานั้น ต้องมีลักษณะเป็น “Value Innovation – นวัตกรรมที่มีคุณค่า” อีกด้วยนะครับ คือ ต้องลดต้นทุนต่างๆ ลง ในขณะเดียวกัน ต้องเพิ่มคุณค่าใหม่ๆ ให้แก่ลูกค้าด้วย พร้อมๆ กัน พูดง่ายๆ ก็คือ “ลดต้นทุนให้น้อยลง แต่ต้องสร้างความแตกต่างในสินค้าหรือบริการให้แก่ลูกค้าของเรา” อีกด้วย
แนวคิดนี้ ท้าทายความเชื่อจากค่ายอเมริกา ในเรื่อง Key Success Factor ที่ต่างกันระหว่าง Stage 2 (ที่เน้นลดต้นทุน) กับ Stage 3 (ที่เน้นสร้างความแตกต่าง) ใน Product Life Cycle (เส้นวงจรชีวิตของสินค้าหรือบริการ) คืออเมริกาบอก ควรเน้นคนละช่วง แต่ยุโรปบอก ให้ทำพร้อมกันเลย ในตลาดใหม่ๆ หรือสินค้าบริการใหม่ๆ
“Blue Ocean Strategy หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” บอกว่า ถ้าจะให้สำเร็จได้ ต้องทำแบบ “ขจัด-ลด-ยก-สร้าง” ครับ คือ “กิจกรรมที่เราทำอยู่อะไรที่ไม่จำเป็นให้ขจัดทิ้งเลย ต้นทุนอะไรบ้างที่ลดให้ต่ำกว่าคู่แข่งได้ให้กำหนดออกมา มาตรฐานอะไรบ้างที่สามารถยกระดับให้เหนือกว่าคู่แข่งได้ให้ระบุ และที่สำคัญคือ สิ่งต่างๆเหล่านี้ ต้องเป็นสิ่งที่ยังไม่เคยมีใครทำหรือนำเสนอให้แก่ลูกค้าหรือตลาดใดๆ” ตรงนี้แหละครับ คือ วิธีการที่สำคัญ ที่จะทำให้ได้มาซึ่ง Value Innovation ที่เพิ่งเล่าไปก่อนหน้านี้ อันจะทำให้กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินนี้สำเร็จได้ ตัวอย่างที่มีอยู่ อย่างเช่น Starbucks, iPod, Land & House, Gmail, Rotiboy, Academy Fantasia (AF), Coke Zero, ฟาร์มโชคชัย เป็นต้น
นอกจากนี้ “Strategy Canvas” ก็เป็นอีกหนึ่งเครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์ ปัจจัยที่เรามุ่งเน้นเป็นหลัก เปรียบเทียบกับปัจจัยที่คู่แข่งมุ่งเน้น ว่า ใครให้น้ำหนักตรงไหนมากน้อยกว่ากัน ใครควรจะมาถูกทางกว่ากัน แถมยังสามารถดูได้อีกว่า “ใครหรือกลุ่มไหน หลงทางกันไปแล้วบ้าง” เช่น ชอบแห่ทำกิจกรรมทางการตลาดที่เหมือนๆ กัน แต่ต่างคนต่างไม่มียอดขายเพิ่มสักเท่าไหร่ อะไรแบบนี้
ถ้าท่านต้องการนำแนวคิด “Blue Ocean Strategy หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” นี้ ไปประยุกต์ใช้ต้องเป็นการสัมนาแบบมีเวิร์คชอป แล้วให้แข่งขันกันระหว่างกลุ่ม ไอเดียใหม่ๆ นวัตกรรมแปลกๆ ถึงจะเกิด ทำแล้วมันส์มาก อีกทั้ง องค์กรก็ได้ประโยชน์ แต่ถ้าทำแบบ “ให้หนังสือไปอ่านหนึ่งเล่ม แล้วพรุ่งนี้มาบอกผม” อย่างนี้ ลูกน้องตายอย่างเดียวครับ ที่เล่ามาก็เป็นแนวคิดหลักๆ ของ “Blue Ocean Strategy หรือกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน” สำหรับในรายละเอียดปลีกย่อยนั้น ยังมีอีกพอสมควร แต่ที่เล่ามาทั้งหมด ผมเชื่อว่า หลายท่านคงเห็นภาพแล้วล่ะครับ...
03 สิงหาคม 2551
การจัดการเชิงกลยุทธ์...ฤาจะถึงเวลาแห่งการปรับองค์ความรู้ใหม่เสียแล้ว?
ศาสตร์แห่งการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) ในทุกวันนี้ ได้มีการพัฒนาก้าวหน้าไปเป็นอย่างมากเมื่อเปรียบเทียบกับอดีตที่ผ่านมา แต่โครงการ MBA หลายแห่งในหลายๆ มหาวิทยาลัยชั้นนำของเมืองไทยยังวิ่งตามกันไม่ทัน บางแห่งยังคงมุ่งเน้นสอนเพียงแต่เรื่อง SWOT Analysis(EFAS/IFAS), 5-Force Model, Value Chain Model, TOWS Metrix, Corporate-Level/ Business-Level/ Functional-Level Strategies, BCG Metrix, และ Product-Market Development Grid แล้วก็ตามปิดท้ายด้วย Case Study ที่ไม่อัพเดตหรือตกรุ่นล้าสมัยไปนานแล้ว นอกจากนี้ บางแห่งก็ยังคงมุ่งมั่นแต่ให้นักศึกษาเล่นเกมส์ประเภท Business Game ที่ล้าหลังทั้งการประยุกต์ใช้ในกระบวนการจัดการสมัยใหม่อย่างไรก็ตาม โครงการ MBA ของมหาวิทยาลัยบางแห่ง ก็มีการปรับเนื้อหาวิชาการจัดการเชิงกลยุทธ์ของตนเองตลอดเวลาเพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจและกระแสโลกาภิวัฒน์ มีการนำเอาเรื่อง Blue Ocean Strategy, Long Tail Strategy, Balanced Scorecard (BSC), Strategy Map, Economic Value Management (EVM), Change Management และ Competency Management มาเรียนมาสอนเพิ่มเติมกันอย่างเข้มข้นทั้งทฤษฎีและปฎิบัติ อันนี้ก็นับว่าเป็นโชคดีของนักศึกษาสถาบันนั้นๆ ไป ที่พอจบออกไปก็สามารถนำไปประยุกต์กับการทำงานได้เลย เนื่องจากองค์ความรู้เหล่านี้ เป็นเรื่องธรรมดามากๆ กับองค์กรภาคเอกชนชั้นนำหรือบรรดารัฐวิสาหกิจทั้งหลายในเมืองไทย ถ้าจะถามถึงบริษัทระดับ World Class ทั้งหลาย ไม่ว่าจะเป็น Delta Electronics, Sony, Toyota, หรือ GE ก็ตาม เรื่องพวกนี้เขาใช้กันอย่างแพร่หลายมานานแล้วเช่นกันและภายใต้บริบทแห่งการแข่งขันประกอบกับการแปรเปลี่ยนของปัจจัยทางสภาพแวดล้อมธุรกิจที่มีความซับซ้อนมากขึ้น ศาสตร์แห่งการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้พัฒนาองค์ความรู้ของตนเองในด้านการจัดการสมัยใหม่และในฐานะที่เป็น "Capstone" หรือ "เสาหลัก" ของวิชาด้านการบริหารธุรกิจ ขึ้นมาอีกหลายด้าน อาทิเช่น Surprise Management, Strategic Issue Management (SIM Model), Weak Signal Management, Environment-Strategy-Capability Gap Analysis (ESC Model), Competitive Posture Analysis in Turbulent Environment, Strategic Dimensions of Technology, Matching Capability (Structure, System, and People) to Environmental Turbulence, Systemic Resistance, Dispersed Positioning, หรือ Strategic Portfolio เป็นต้น การอัพเดตเนื้อหาวิชานี้ หรือแม้แต่ตัวอาจารย์ผู้บรรยายเองนั้น ถือว่ามีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง เนื่องจากองค์ความรู้ในวิชานี้จะเป็นองค์ความรู้ที่สำคัญของผู้ประกอบการหรือผู้บริหารยุคใหม่ทุกคนที่ต้องการ "อาวุธทางความคิดที่มีความเฉียบคมและทันสมัย" ไว้ต่อสู้กับสภาพแวดล้อมทางการแข่งขันที่มีความซับซ้อนขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งคงจะไม่เหมาะที่จะพกพาแต่ "ขวานหินเก่าๆ" ไปต่อกรกับใครเขาแต่สำหรับท่านผู้อ่านที่สนใจเรื่องราวใหม่ๆ ด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ข้างต้นนี้ ผมจะค่อยๆ นำมาเล่าสู่กันฟังตามลำดับในวันต่อๆไป ครับ... / ดร. ครรชิต สิงห์สุวรรณ์
MBA..ใกล้ยกเครื่อง?
เมื่อกล่าวถึง MBA ผมว่าเป็น หลักสูตรการเรียนด้านบริหารธุรกิจระดับปริญญาโท ที่ได้รับความนิยมอย่างต่อเนื่องมาหลายสิบปี โดยยังไม่มีวี่แววว่าจะเสื่อมคลาย เรียกว่า เศรษฐกิจจะรุ่งเรืองหรือเศรษฐกิจจะถดถอยก็ตาม ผมก็ไม่เคยเห็นว่า ยอดผู้สมัครหรือผู้เรียน MBA ในแต่ละปีจะลดต่ำลงแต่อย่างใด ผู้ที่จบการศึกษาระดับปริญญาตรีสาขาวิศวกรรมศาสตร์ สาขาแพทยศาสตร์ สาขาวิทยาศาสตร์ สาขานิติศาสตร์ สาขารัฐศาสตร์ สาขาศึกษาศาสตร์ หรือสาขาใดๆ ที่ไม่ใช่สาขาบริหารธุรกิจ ต่างก็หันมาสมัครเรียน MBA กันอย่างมากมายเพิ่มขึ้นทุกปี เท่าที่เคยสอบถามดู ส่วนใหญ่มักจะตอบว่า พอทำงานมาถึงระยะเวลาหนึ่งหรือทำงานจนตำแหน่งสูงขึ้นระดับหนึ่งแล้ว มีความรู้สึกว่า ตนเองยังขาดความรู้อะไรบางอย่างหรือหลายอย่างในด้านบริหารธุรกิจ แถมบางคนบอกว่า ตนเองมีลูกน้องจบ MBA กันหลายคน มีความรู้สึกว่า เริ่มจะฟังลูกน้องคุยไม่รู้เรื่องซะแล้ว เผลอๆไม่รู้อีกหน่อย ใครจะเป็นลูกน้องใครจะเป็นเจ้านายกันแน่
ท่านผู้อ่านเชื่อไหมครับว่า ระหว่างผู้ที่จบปริญญาตรีสาขาบริหารธุรกิจมาโดยตรง เมื่อเปรียบเทียบกับผู้ที่ไม่ได้จบสาขานี้โดยตรงมา อย่างดังเช่นตัวอย่างที่กล่าวมาแล้ว ท่านว่า ใครน่าจะได้ประโยชน์มากกว่ากันเมื่อทั้งคู่ต่างเข้ามาเรียน MBA ในห้องเรียนเดียวกัน คำตอบก็คือ ผู้ที่ไม่ได้จบปริญญาตรีสาขาบริหารธุรกิจ จะได้ประโยชน์มากกว่า เพราะจะได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เป็น Value Added ให้กับชีวิตของตนเอง แต่ผู้ที่จบสายตรงด้านบริหารธุรกิจมา ถ้าจะถามว่า ไม่ได้ประโยชน์เลยหรือ ความจริงก็ไม่ถึงกับอย่างนั้น เรียกว่า “ได้เหมือนกัน แต่ผมรับรองว่า ได้ไม่เท่าเขา” เพราะอะไรหรือ ก็เพราะว่า หลายๆ เรื่องที่สอนกันอยู่ในชั้นเรียนนั้น พวกที่จบสายตรงมา ต่างก็ร่ำเรียนหลักการหรือทฤษฎีกันมาแทบจะหมดแล้ว ไม่มีอะไรใหม่ๆให้น่าตื่นเต้นสักเท่าไรนัก Presentation หรือ Discussion หรือ Case Studies ของ Harvard อะไรทำนองนี้ ก็ทำกันมาอย่างโชกโชนแล้ว ดังนั้น ถ้าในชั้นเรียน MBA ไม่มีการสอน "ทฤษฎีการบริหารจัดการใหม่ๆ (ขอเน้น..) " หรือ "Case Studies อะไรที่ใหม่ๆ" ทันสมัยด้วยแล้ว จะเป็นอะไรที่ “สูญเปล่า” ทางการลงทุนของผู้เรียนเป็นอย่างยิ่ง
แล้วทีนี้ จะทำอย่างไร ทฤษฎีทางการบริหารจัดการ ส่วนใหญ่ก็มักจะตามโลกธุรกิจไม่ใคร่ทัน คือ “Case Study” จะเกิดขึ้นก่อน จนถึงระยะหนึ่งแล้ว “ทฤษฎีทางการบริหารจัดการในเรื่องนั้นๆ” จะเกิดขึ้นตามมา แล้วสุดท้ายถึงจะมาปรากฎอยู่ใน “ตำราเรียนเล่มหนาๆ” สรุปคือ “นักศึกษาต้องมานั่งเรียนตามหลังการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจกันอยู่เกือบตลอดเวลา” เรื่องนี้สามารถเห็นได้ชัดมาก ในเรื่องวิชา การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) หรือ การจัดการการตลาด (Marketing Management) ที่หลาย “หัวข้อ” ยังไม่มีปรากฎในตำรา ผลคือ นักศึกษา MBA หลายๆ คนที่ทำงานอยู่ในระดับผู้บริหารระดับสูงขององค์กร หรือผู้จัดการฝ่ายการตลาด หรือผู้จัดการฝ่ายขาย ต่างบ่นว่า “เบื่อ” กันเป็นแถวสำหรับบางหัวข้อในตำรา เนื่องจากในชีวิตการทำงานจริงเขาไม่ได้ใช้เทคนิคการบริหารหรือเทคนิคการตลาดแบบนั้น คือเขาเลิกใช้กันไปนานแล้ว เขาใช้วิธีใหม่ๆ กันแล้ว แต่อาจารย์บางท่านก็ยังอุตส่าห์ตั้งหน้าตั้งตาสอนเทคนิคนั้นๆ กันอยู่อย่างเอาเป็นเอาตาย คิดแล้วก็น่าสงสารผู้เรียนจริงๆ ท่านว่า จริงไหมครับ และที่น่าเศร้าใจไปมากกว่านั้นก็คือ อาจารย์บางท่านก็ไม่เข้าใจในทฤษฎีนั้นๆ เพราะไม่เคยมีประสบการณ์จริงด้านการบริหารหรือการตลาดในภาคธุรกิจ แต่ก็ตั้งหน้าอธิบายกันแบบผิดบ้างถูกบ้าง โดยมีคะแนนในห้องเรียนเป็น “เดิมพัน” ผลก็คือ นักศึกษาที่รู้คำตอบที่แท้จริง ต้องยอมฝืนใจตอบข้อสอบไปแบบที่ตนเองก็คิดว่า “มันไม่น่าจะใช่” แต่ต้องให้ “ถูกใจ” อาจารย์ผู้ตรวจข้อสอบบางท่านอะไรทำนองนั้น
เอาง่ายๆ อย่างเช่น เรื่อง Real Time Strategic Response หรือ Strategic Issue Management (SIM Model) ภาคเอกชนไม่ว่าจะเป็นธนาคารพาณิชย์หรือบริษัทอุตสาหกรรมใหญ่ๆ ในบ้านเรา เขาทำกันอย่างเต็มรูปแบบไม่ต่ำกว่า 4-5 ปี ต่างประเทศไม่ต้องพูดถึงทำกันมาเป็นสิบปีแล้ว แต่ผมว่า การเรียนใน Business School บ้านเรา นับแห่งได้ครับ ที่จะมีการสอน “หัวข้อ” แบบนี้ นี่เอาแค่ “หัวข้อใหม่ๆ” แค่หัวข้อเดียวนะครับ
ดังนั้น ผู้เรียน MBA ที่ไม่ได้จบสายตรงด้านบริหารธุรกิจ คงจะยังไม่มีอะไรที่ “น่าเบื่อ” เพราะเกือบทุกเรื่องดูเหมือนจะเป็นเรื่องใหม่ทั้งหมด เมื่อเปรียบเทียบกับผู้เรียนที่จบสายตรงมา คือ ผมกำลังจะบอกว่า เนื้อหาต่างๆ ในหลักสูตร MBA นั้น ควรต้องมีการปรับปรุงให้มีความสด ใหม่ ทันสมัย อยู่เสมอ และตลอดเวลา เนื่องจากโลกธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วมากกว่าที่คิด
นอกจากนี้ ตัวผู้สอนเอง นอกจากจะต้องมีประสบการณ์ในด้านการสอนแล้ว ก็ควรจะมีประสบการณ์จริงในภาคธุรกิจในหัวข้อหรือวิชาที่ตนเองสอนอยู่ ถ้าจะให้ดีก็ไม่ควรต่ำกว่าสิบปี อีกทั้งวุฒิการศึกษาก็ไม่ควรต่ำกว่าปริญญาเอกหรืออย่างน้อยไม่ต่ำกว่ารองศาสตราจารย์ สิ่งเหล่านี้จำเป็นครับ อย่างน้อยก็พอให้ผู้เรียนได้ “อุ่นใจ” ได้บ้างว่า ผู้สอนพอจะมีความรู้ที่จะสอนในระดับปริญญาโทจริงๆ
ผมเองแสดงความคิดเห็นตรงนี้ ก็ขอออกตัวก่อนว่า ไม่ได้เก่งมาจากไหน แต่อาศัยว่า ได้มีโอกาสเป็นผู้สอนและคลุกคลีกับนักศึกษาปริญญาโทมาบ้าง ทั้ง MBA หรือ MS มาหลายสิบรุ่น หลายสถาบัน ไม่ต่ำกว่าสิบปี ไม่ว่าจะเป็น มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ มหาวิทยาลัยขอนแก่น มหาวิทยาลัยบูรพา มหาวิทยาลัยรามคำแหง มหาวิทยาลัยกรุงเทพ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีมหานคร หรือมหาวิทยาลัยเอกชนอื่นๆ อีกหลายแห่ง และเคยดำรงตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดขององค์กรภาคเอกชนหรือระดับหน่วยงานมาหลายแห่งนับสิบปี ดังนั้น จึงได้มีโอกาสรับฟังข้อคิดเห็นมามากพอสมควร และที่ขอนำมาเล่าสู่กันฟังในที่นี้ ก็เผื่อว่าอาจจะมีการเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงไปในทางที่ดีขึ้น ทั้งนี้ เพื่อที่จะช่วยกันทำให้นักธุรกิจ SME หรือนักธุรกิจรุ่นใหม่ๆ ในบ้านเรา จะได้ “ติดอาวุธทางปัญญา” ที่แหลมคม สามารถนำความรู้ที่ได้ไปประยุกต์ใช้จนเกิดความสำเร็จในตลาดธุรกิจระดับโลก ไม่แพ้ไม่น้อยหน้า จีน สิงค์โปร์ เวียตนาม หรือเขมร ที่กำลังเร่งพัฒนาศักยภาพของผู้ประกอบการในชาติตนเองอย่างขมีขมันอยู่ในเวลานี้....... ก็เท่านั้นเองครับ
ท่านผู้อ่านเชื่อไหมครับว่า ระหว่างผู้ที่จบปริญญาตรีสาขาบริหารธุรกิจมาโดยตรง เมื่อเปรียบเทียบกับผู้ที่ไม่ได้จบสาขานี้โดยตรงมา อย่างดังเช่นตัวอย่างที่กล่าวมาแล้ว ท่านว่า ใครน่าจะได้ประโยชน์มากกว่ากันเมื่อทั้งคู่ต่างเข้ามาเรียน MBA ในห้องเรียนเดียวกัน คำตอบก็คือ ผู้ที่ไม่ได้จบปริญญาตรีสาขาบริหารธุรกิจ จะได้ประโยชน์มากกว่า เพราะจะได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เป็น Value Added ให้กับชีวิตของตนเอง แต่ผู้ที่จบสายตรงด้านบริหารธุรกิจมา ถ้าจะถามว่า ไม่ได้ประโยชน์เลยหรือ ความจริงก็ไม่ถึงกับอย่างนั้น เรียกว่า “ได้เหมือนกัน แต่ผมรับรองว่า ได้ไม่เท่าเขา” เพราะอะไรหรือ ก็เพราะว่า หลายๆ เรื่องที่สอนกันอยู่ในชั้นเรียนนั้น พวกที่จบสายตรงมา ต่างก็ร่ำเรียนหลักการหรือทฤษฎีกันมาแทบจะหมดแล้ว ไม่มีอะไรใหม่ๆให้น่าตื่นเต้นสักเท่าไรนัก Presentation หรือ Discussion หรือ Case Studies ของ Harvard อะไรทำนองนี้ ก็ทำกันมาอย่างโชกโชนแล้ว ดังนั้น ถ้าในชั้นเรียน MBA ไม่มีการสอน "ทฤษฎีการบริหารจัดการใหม่ๆ (ขอเน้น..) " หรือ "Case Studies อะไรที่ใหม่ๆ" ทันสมัยด้วยแล้ว จะเป็นอะไรที่ “สูญเปล่า” ทางการลงทุนของผู้เรียนเป็นอย่างยิ่ง
แล้วทีนี้ จะทำอย่างไร ทฤษฎีทางการบริหารจัดการ ส่วนใหญ่ก็มักจะตามโลกธุรกิจไม่ใคร่ทัน คือ “Case Study” จะเกิดขึ้นก่อน จนถึงระยะหนึ่งแล้ว “ทฤษฎีทางการบริหารจัดการในเรื่องนั้นๆ” จะเกิดขึ้นตามมา แล้วสุดท้ายถึงจะมาปรากฎอยู่ใน “ตำราเรียนเล่มหนาๆ” สรุปคือ “นักศึกษาต้องมานั่งเรียนตามหลังการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจกันอยู่เกือบตลอดเวลา” เรื่องนี้สามารถเห็นได้ชัดมาก ในเรื่องวิชา การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) หรือ การจัดการการตลาด (Marketing Management) ที่หลาย “หัวข้อ” ยังไม่มีปรากฎในตำรา ผลคือ นักศึกษา MBA หลายๆ คนที่ทำงานอยู่ในระดับผู้บริหารระดับสูงขององค์กร หรือผู้จัดการฝ่ายการตลาด หรือผู้จัดการฝ่ายขาย ต่างบ่นว่า “เบื่อ” กันเป็นแถวสำหรับบางหัวข้อในตำรา เนื่องจากในชีวิตการทำงานจริงเขาไม่ได้ใช้เทคนิคการบริหารหรือเทคนิคการตลาดแบบนั้น คือเขาเลิกใช้กันไปนานแล้ว เขาใช้วิธีใหม่ๆ กันแล้ว แต่อาจารย์บางท่านก็ยังอุตส่าห์ตั้งหน้าตั้งตาสอนเทคนิคนั้นๆ กันอยู่อย่างเอาเป็นเอาตาย คิดแล้วก็น่าสงสารผู้เรียนจริงๆ ท่านว่า จริงไหมครับ และที่น่าเศร้าใจไปมากกว่านั้นก็คือ อาจารย์บางท่านก็ไม่เข้าใจในทฤษฎีนั้นๆ เพราะไม่เคยมีประสบการณ์จริงด้านการบริหารหรือการตลาดในภาคธุรกิจ แต่ก็ตั้งหน้าอธิบายกันแบบผิดบ้างถูกบ้าง โดยมีคะแนนในห้องเรียนเป็น “เดิมพัน” ผลก็คือ นักศึกษาที่รู้คำตอบที่แท้จริง ต้องยอมฝืนใจตอบข้อสอบไปแบบที่ตนเองก็คิดว่า “มันไม่น่าจะใช่” แต่ต้องให้ “ถูกใจ” อาจารย์ผู้ตรวจข้อสอบบางท่านอะไรทำนองนั้น
เอาง่ายๆ อย่างเช่น เรื่อง Real Time Strategic Response หรือ Strategic Issue Management (SIM Model) ภาคเอกชนไม่ว่าจะเป็นธนาคารพาณิชย์หรือบริษัทอุตสาหกรรมใหญ่ๆ ในบ้านเรา เขาทำกันอย่างเต็มรูปแบบไม่ต่ำกว่า 4-5 ปี ต่างประเทศไม่ต้องพูดถึงทำกันมาเป็นสิบปีแล้ว แต่ผมว่า การเรียนใน Business School บ้านเรา นับแห่งได้ครับ ที่จะมีการสอน “หัวข้อ” แบบนี้ นี่เอาแค่ “หัวข้อใหม่ๆ” แค่หัวข้อเดียวนะครับ
ดังนั้น ผู้เรียน MBA ที่ไม่ได้จบสายตรงด้านบริหารธุรกิจ คงจะยังไม่มีอะไรที่ “น่าเบื่อ” เพราะเกือบทุกเรื่องดูเหมือนจะเป็นเรื่องใหม่ทั้งหมด เมื่อเปรียบเทียบกับผู้เรียนที่จบสายตรงมา คือ ผมกำลังจะบอกว่า เนื้อหาต่างๆ ในหลักสูตร MBA นั้น ควรต้องมีการปรับปรุงให้มีความสด ใหม่ ทันสมัย อยู่เสมอ และตลอดเวลา เนื่องจากโลกธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วมากกว่าที่คิด
นอกจากนี้ ตัวผู้สอนเอง นอกจากจะต้องมีประสบการณ์ในด้านการสอนแล้ว ก็ควรจะมีประสบการณ์จริงในภาคธุรกิจในหัวข้อหรือวิชาที่ตนเองสอนอยู่ ถ้าจะให้ดีก็ไม่ควรต่ำกว่าสิบปี อีกทั้งวุฒิการศึกษาก็ไม่ควรต่ำกว่าปริญญาเอกหรืออย่างน้อยไม่ต่ำกว่ารองศาสตราจารย์ สิ่งเหล่านี้จำเป็นครับ อย่างน้อยก็พอให้ผู้เรียนได้ “อุ่นใจ” ได้บ้างว่า ผู้สอนพอจะมีความรู้ที่จะสอนในระดับปริญญาโทจริงๆ
ผมเองแสดงความคิดเห็นตรงนี้ ก็ขอออกตัวก่อนว่า ไม่ได้เก่งมาจากไหน แต่อาศัยว่า ได้มีโอกาสเป็นผู้สอนและคลุกคลีกับนักศึกษาปริญญาโทมาบ้าง ทั้ง MBA หรือ MS มาหลายสิบรุ่น หลายสถาบัน ไม่ต่ำกว่าสิบปี ไม่ว่าจะเป็น มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ มหาวิทยาลัยขอนแก่น มหาวิทยาลัยบูรพา มหาวิทยาลัยรามคำแหง มหาวิทยาลัยกรุงเทพ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีมหานคร หรือมหาวิทยาลัยเอกชนอื่นๆ อีกหลายแห่ง และเคยดำรงตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดขององค์กรภาคเอกชนหรือระดับหน่วยงานมาหลายแห่งนับสิบปี ดังนั้น จึงได้มีโอกาสรับฟังข้อคิดเห็นมามากพอสมควร และที่ขอนำมาเล่าสู่กันฟังในที่นี้ ก็เผื่อว่าอาจจะมีการเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงไปในทางที่ดีขึ้น ทั้งนี้ เพื่อที่จะช่วยกันทำให้นักธุรกิจ SME หรือนักธุรกิจรุ่นใหม่ๆ ในบ้านเรา จะได้ “ติดอาวุธทางปัญญา” ที่แหลมคม สามารถนำความรู้ที่ได้ไปประยุกต์ใช้จนเกิดความสำเร็จในตลาดธุรกิจระดับโลก ไม่แพ้ไม่น้อยหน้า จีน สิงค์โปร์ เวียตนาม หรือเขมร ที่กำลังเร่งพัฒนาศักยภาพของผู้ประกอบการในชาติตนเองอย่างขมีขมันอยู่ในเวลานี้....... ก็เท่านั้นเองครับ
โฆษณาอย่างไร...ให้คุ้มค่า (4)
ฉบับนี้ คงจะเป็นตอนสุดท้าย สำหรับเรื่อง “เจียดเงินเพื่อการโฆษณาอย่างไร...ให้คุ้มค่า” คราวที่แล้วผมกล่าวว่ากิจกรรมประเภท “Below-the-Line Activity (BTL)” นั้น สามารถสร้างยอดขายได้อย่างรวดเร็วและเห็นผลลัพธ์ภายในระยะสั้นเมื่อเปรียบเทียบกับกิจกรรมประเภท “Above-the-Line (ATL)” ที่เน้นหนักเรื่องการสร้างแบรนด์หรือการสร้างภาพลักษณ์ของสินค้าที่หวังผลลัพธ์ในระยะยาว
อย่างไรก็ตาม ตรงนี้ ถ้าจะให้ดี ผมว่าต้องทำ “ควบคู่” กัน เพราะกิจกรรมทั้งสองประเภทนี้จะเสริมสร้าง “พลังทางการตลาด” ซึ่งกันและกัน ส่วนเรื่องที่ว่า จะแบ่งสรรงบประมาณค่าใช้จ่ายกันอย่างไรนั้น
อาจจะคิดง่ายๆ ได้ดังนี้ครับ
ถ้าเป็นสินค้าประเภท Consumer Product เช่น อาหาร เครื่องดื่ม เครื่องสำอาง หนังสือ ขนมขบเคี้ยว เบเกอรี่ เสื้อผ้า รถยนต์ เครื่องใช้ไฟฟ้า อุปกรณ์คอมพิวเตอร์ เครื่องครัว เครื่องเขียน อุปกรณ์เครื่องมือเครื่องใช้ประจำวันต่างๆ เป็นต้น ควรจัดสรรงบประมาณส่งเสริมการขาย ที่เน้นหนักไปในเรื่อง “Below-the-Line Activity (BTL)” ให้มากกว่า “Above-the-Line (ATL)” สำหรับ “อัตราส่วน” จะเป็นเท่าไรนั้น แล้วแต่ท่านเลยครับ เพราะอันนี้จะแตกต่างไปตามแต่ละธุรกิจที่จะเห็นสมควร
และถ้าเป็นสินค้าประเภท “Service” เช่น กิจการโรงแรม อพาร์ทเม้นท์ ร้านอาหาร บริษัททัวร์ท่องเที่ยว ประกันชีวิต ประกันภัย อู่รับซ่อมต่างๆ สายการบิน สถาบันการศึกษาอย่างมหาวิทยาลัย โรงเรียนเอกชนต่างๆ เป็นต้น ผมว่าตรงนี้ ควรจัดสรรงบประมาณส่งเสริมการขาย ที่เน้นหนักไปในเรื่อง “Below-the-Line Activity (BTL)” ให้น้อยกว่า “Above-the-Line (ATL)” สำหรับ “อัตราส่วน” จะเป็นเท่าไรนั้น เช่นกันครับ แล้วแต่ท่านเลย ก็จะแตกต่างกันไปตามแต่ละธุรกิจเหมือนกัน นอกจากนี้ กิจการประเภท “บริการ” เหล่านี้ จะต้องเอาเรื่อง “ภาพลักษณ์ (Image)” เป็น “ตัวนำ” กลุ่มนี้เรื่อง “สร้างแบรนด์” ต้องมาก่อน เพราะตัวผลิตภัณฑ์เองนั้น มัน “จับต้องไม่ได้” เรียกว่า “อุตส่าห์ทำดีแทบตาย แต่คนก็ยังไม่รู้จัก” อย่างนี้ก็ขายยาก ตัวเลขรายได้ไม่มี มีแต่ค่าใช้จ่าย จะดำรงธุรกิจได้นานแค่ไหน อันนี้ต้องพึ่งความหนาของ “เงินหน้าตัก” กับ “เครดิตของเถ้าแก่” อย่างเดียวเลย
ฉะนั้น จะเห็นว่า การจัดสรร “งบส่งเสริมการขาย” ที่เหมาะสมนั้น จะเป็น “หนทางหนึ่ง” ที่จะช่วยให้ท่านประสบความสำเร็จในเรื่อง “ยอดขาย” ได้อย่างรวดเร็ว
อย่างไรก็ตาม เรื่องการสร้างแบรนด์นั้น ก็เปรียบเสมือนดาบสองคม กล่าวคือ อัดงบสร้างแบรนด์ไประยะหนึ่งแล้ว ทำให้ลูกค้ารู้จักสินค้าของเรามากขึ้น เกิดความต้องการทดลองใช้ ยอดขายก็เพิ่มขึ้น แต่ตรงนี้ต้องระวังนิดหนึ่ง คือ ถ้าสินค้าของเราไม่มีคุณภาพตามที่โฆษณาหรือมีคุณภาพต่ำกว่าที่ลูกค้าคาดหวังแล้วละก้อ ผมบอกได้เลยครับว่า “ลูกค้าสมัยนี้ หลอกได้เพียงครั้งเดียว” เรื่อง “Repeat Order (การซื้อซ้ำ)” รับรองได้ว่า คงจะไม่มีเกิดขึ้นอีกต่อไปอย่างแน่นอนครับ ดีไม่ดีลูกค้าผู้ผิดหวังเหล่านี้ยังจะช่วย “โฆษณาในเชิงลบ” ให้แก่เราโดยไม่คิดมูลค่าอีกด้วย ทำให้ครอบครัวเพื่อนฝูงญาติพี่น้องของเขารูจักเราขึ้นอีกแยะเลย ผมว่า เท่ากับเป็นการ “ตอกตะปูปิดฝาโลง” สินค้าของเราได้อย่างดีแท้
เพราะฉะนั้น งบส่งเสริมการขายใดๆ จะมีผลต่อยอดขายอย่างเต็มที่นั้น เราต้องเน้นที่ “คุณภาพของสินค้า” ไปด้วย เพราะการพลั้งพลาดไปใน “เกมกลทางการตลาด” แล้ว การที่เราจะ “รีแบรนด์” อีกรอบนั้น ผมว่าต้องใช้เงินอย่างมหาศาล และที่สำคัญคือ ยากที่สำเร็จได้โดยง่ายแล้ว เพราะ ลูกค้า “เข็ดแล้วจำ” ครับ สินค้า Consumer Product บางยี่ห้อพยายามใช้เงินเพื่อการ “รีแบรนด์” เกือบ 300 ล้านบาท ยังดับสนิทเลยครับท่าน ดังนั้นผู้ประกอบการทั้งหลาย เพียงใช้ “เวลาคิดอย่างใคร่ครวญและถี่ถ้วนในการวางแผน” ให้มากขึ้นอีกนิด ก็จะช่วยประหยัดเวลาที่จะใช้ในการต้องมานั่ง “แก้ไขปมปัญหาที่จะเกิดขึ้นในภายหลัง” ได้อย่างมากที่เดียวครับ พบกันใหม่ฉบับหน้าครับ
อย่างไรก็ตาม ตรงนี้ ถ้าจะให้ดี ผมว่าต้องทำ “ควบคู่” กัน เพราะกิจกรรมทั้งสองประเภทนี้จะเสริมสร้าง “พลังทางการตลาด” ซึ่งกันและกัน ส่วนเรื่องที่ว่า จะแบ่งสรรงบประมาณค่าใช้จ่ายกันอย่างไรนั้น
อาจจะคิดง่ายๆ ได้ดังนี้ครับ
ถ้าเป็นสินค้าประเภท Consumer Product เช่น อาหาร เครื่องดื่ม เครื่องสำอาง หนังสือ ขนมขบเคี้ยว เบเกอรี่ เสื้อผ้า รถยนต์ เครื่องใช้ไฟฟ้า อุปกรณ์คอมพิวเตอร์ เครื่องครัว เครื่องเขียน อุปกรณ์เครื่องมือเครื่องใช้ประจำวันต่างๆ เป็นต้น ควรจัดสรรงบประมาณส่งเสริมการขาย ที่เน้นหนักไปในเรื่อง “Below-the-Line Activity (BTL)” ให้มากกว่า “Above-the-Line (ATL)” สำหรับ “อัตราส่วน” จะเป็นเท่าไรนั้น แล้วแต่ท่านเลยครับ เพราะอันนี้จะแตกต่างไปตามแต่ละธุรกิจที่จะเห็นสมควร
และถ้าเป็นสินค้าประเภท “Service” เช่น กิจการโรงแรม อพาร์ทเม้นท์ ร้านอาหาร บริษัททัวร์ท่องเที่ยว ประกันชีวิต ประกันภัย อู่รับซ่อมต่างๆ สายการบิน สถาบันการศึกษาอย่างมหาวิทยาลัย โรงเรียนเอกชนต่างๆ เป็นต้น ผมว่าตรงนี้ ควรจัดสรรงบประมาณส่งเสริมการขาย ที่เน้นหนักไปในเรื่อง “Below-the-Line Activity (BTL)” ให้น้อยกว่า “Above-the-Line (ATL)” สำหรับ “อัตราส่วน” จะเป็นเท่าไรนั้น เช่นกันครับ แล้วแต่ท่านเลย ก็จะแตกต่างกันไปตามแต่ละธุรกิจเหมือนกัน นอกจากนี้ กิจการประเภท “บริการ” เหล่านี้ จะต้องเอาเรื่อง “ภาพลักษณ์ (Image)” เป็น “ตัวนำ” กลุ่มนี้เรื่อง “สร้างแบรนด์” ต้องมาก่อน เพราะตัวผลิตภัณฑ์เองนั้น มัน “จับต้องไม่ได้” เรียกว่า “อุตส่าห์ทำดีแทบตาย แต่คนก็ยังไม่รู้จัก” อย่างนี้ก็ขายยาก ตัวเลขรายได้ไม่มี มีแต่ค่าใช้จ่าย จะดำรงธุรกิจได้นานแค่ไหน อันนี้ต้องพึ่งความหนาของ “เงินหน้าตัก” กับ “เครดิตของเถ้าแก่” อย่างเดียวเลย
ฉะนั้น จะเห็นว่า การจัดสรร “งบส่งเสริมการขาย” ที่เหมาะสมนั้น จะเป็น “หนทางหนึ่ง” ที่จะช่วยให้ท่านประสบความสำเร็จในเรื่อง “ยอดขาย” ได้อย่างรวดเร็ว
อย่างไรก็ตาม เรื่องการสร้างแบรนด์นั้น ก็เปรียบเสมือนดาบสองคม กล่าวคือ อัดงบสร้างแบรนด์ไประยะหนึ่งแล้ว ทำให้ลูกค้ารู้จักสินค้าของเรามากขึ้น เกิดความต้องการทดลองใช้ ยอดขายก็เพิ่มขึ้น แต่ตรงนี้ต้องระวังนิดหนึ่ง คือ ถ้าสินค้าของเราไม่มีคุณภาพตามที่โฆษณาหรือมีคุณภาพต่ำกว่าที่ลูกค้าคาดหวังแล้วละก้อ ผมบอกได้เลยครับว่า “ลูกค้าสมัยนี้ หลอกได้เพียงครั้งเดียว” เรื่อง “Repeat Order (การซื้อซ้ำ)” รับรองได้ว่า คงจะไม่มีเกิดขึ้นอีกต่อไปอย่างแน่นอนครับ ดีไม่ดีลูกค้าผู้ผิดหวังเหล่านี้ยังจะช่วย “โฆษณาในเชิงลบ” ให้แก่เราโดยไม่คิดมูลค่าอีกด้วย ทำให้ครอบครัวเพื่อนฝูงญาติพี่น้องของเขารูจักเราขึ้นอีกแยะเลย ผมว่า เท่ากับเป็นการ “ตอกตะปูปิดฝาโลง” สินค้าของเราได้อย่างดีแท้
เพราะฉะนั้น งบส่งเสริมการขายใดๆ จะมีผลต่อยอดขายอย่างเต็มที่นั้น เราต้องเน้นที่ “คุณภาพของสินค้า” ไปด้วย เพราะการพลั้งพลาดไปใน “เกมกลทางการตลาด” แล้ว การที่เราจะ “รีแบรนด์” อีกรอบนั้น ผมว่าต้องใช้เงินอย่างมหาศาล และที่สำคัญคือ ยากที่สำเร็จได้โดยง่ายแล้ว เพราะ ลูกค้า “เข็ดแล้วจำ” ครับ สินค้า Consumer Product บางยี่ห้อพยายามใช้เงินเพื่อการ “รีแบรนด์” เกือบ 300 ล้านบาท ยังดับสนิทเลยครับท่าน ดังนั้นผู้ประกอบการทั้งหลาย เพียงใช้ “เวลาคิดอย่างใคร่ครวญและถี่ถ้วนในการวางแผน” ให้มากขึ้นอีกนิด ก็จะช่วยประหยัดเวลาที่จะใช้ในการต้องมานั่ง “แก้ไขปมปัญหาที่จะเกิดขึ้นในภายหลัง” ได้อย่างมากที่เดียวครับ พบกันใหม่ฉบับหน้าครับ
โฆษณาอย่างไร...ให้คุ้มค่า (3)
สำหรับ “Below-the-Line Activity (BTL)” นั้น เป็นอีกกิจกรรมทางการตลาด อีกประเภทหนึ่ง ที่จำเป็นต้องกระทำ “ควบคู่” ไปกับกิจกรรม “Above-the-Line Activity” เพราะกิจกรรมแรกเพื่อการ “สร้างแบรนด์” แต่กิจกรรมที่เรากำลังจะเล่าสู่กันฟังต่อไปนี้ จะเป็นกิจกรรมเพื่อการ “สร้างยอดขาย” โดยตรง
เคยมีเพื่อนๆ ถามผมอยู่หลายคนว่า ควรจัดสรร “งบ”อย่างไร ระหว่าง “งบกิจกรรมเพื่อการสร้างแบรนด์” กับ “งบกิจกรรมเพื่อการสร้างยอดขาย”
เรื่องนี้ผมคิดว่า สมัยก่อนหลายบริษัทนิยม “จ่ายเงินเพื่อกิจกรรมสร้างแบรนด์” เมื่อเปรียบเทียบกับ “จ่ายเงินเพื่อกิจกรรมสร้างยอดขาย” ในอัตราประมาณ 70:30 หลายปีต่อมาอัตราส่วนนี้เริ่มเปลี่ยนเป็น 50:50 และในระยะหลังๆ ไม่กี่ปีที่ผ่านมานี้เอง อัตราส่วนดังกล่าวของหลายๆ บริษัทเริ่มกลายเป็น 30:70
เหตุผลเดียวครับ เงินที่จ่ายไปเพื่อกิจกรรมสร้างแบรนด์ (Above-the-Line Activity” นั้น วัดผลออกมาเป็น “ตัวเลขยอดขาย” ได้ยากกว่าเงินที่จ่ายเพื่อกิจกรรมสร้างยอดขาย คือ ไม่เห็นผลชัดเจนในระยะสั้น ต้องรอนานกว่าในระยะยาว และที่สำคัญคือ ไม่การันตีความสำเร็จ อีกด้วย
ไม่เหมือนกับ เงินที่จ่ายเพื่อกิจกรรมสร้างยอดขาย หรือที่เรียกว่า “ Below-the-Line Activity” ซึ่งวัดผลเป็น “ตัวเลขขาย” ได้ง่ายกว่าในระยะสั้น เห็นกันจะๆ และจ่ายถูกกว่ากันมาก
กิจกรรมเพื่อสร้างยอดขายดังกล่าวนี้ ส่วนใหญ่เป็นกิจกรรมทางการตลาดต่างๆ ที่สร้างขึ้น “ณ จุดขาย” เช่น ภายในห้างสรรพสินค้า ดิสเคานท์สโตร์ ซุปเปอร์มาร์เก็ต หรือภายในร้านอาหาร และตรงนี้ก็รวมถึง “การออกร้าน (Booth)” ในงานต่างๆ ด้วย
กิจกรรมเหล่านี้ ถือว่าเป็น “ Event Marketing” ที่สามารถวางแผนล่วงหน้าได้หลายๆ เดือนหรือเป็นปีครับ
การออกร้าน (Booth) ในงานต่างๆ นั้น แน่นอนว่า มีหลายรูปแบบ หลายบริษัทจัดทำ “Booth สำเร็จรูป” ถอดหรือประกอบเองได้ด้วยพนักงานคนเดียว (เช่น Pretty, PG หรือ PC) มีน้ำหนักเบา เสร็จงานแล้วหิ้วถือกลับได้ ราคาไม่แพง เหมาะกับงานที่ใช้พื้นที่ไม่มาก เช่น บริเวณประตูเข้าออก หรือมุมใดมุมหนึ่งที่มีขนาดเล็กภายในบริเวณห้องที่ใช้จัดงาน ควรใช้คู่กับ “J-Flag” หรือ “Roll up” จะช่วยให้ Booth ของเรานั้น แลดูโดยเด่นขึ้น อย่างไรก็ตาม Booth แบบนี้อาจมีข้อเสียบางประการคือ ไม่ทนทาน มีรอยขีดข่วนง่าย รองรับน้ำหนักได้ไม่มากนัก
Booth อีกประเภทหนึ่ง ที่ถูกนำมาใช้เพื่อลดปัญหาเหล่านี้ คือ “Booth สำเร็จรูปที่มีโครงสร้างเป็นเหล็ก” อันนี้แน่นอนครับในเรื่องความทนทาน อายุการใช้งานยาวนานมากขึ้น สามารถติดตั้งหลอดไฟต่างๆ เพื่อความสวยงามเพิ่มเติมได้ แต่มีข้อเสียคือ มีน้ำหนักมาก ถอดหรือประกอบเองคนเดียวไม่ได้ (เช่น Pretty, PC หรือ PG) ต้องขนย้ายด้วยรถพิคอัพ และอาจเปลืองพื้นที่จัดเก็บเมื่อไม่ใช้งาน เผลอวางไว้ที่ไหน รับรองไม่หาย ไม่มีใครขโมย เพราะมีน้ำหนักมาก ผมว่า ส่วนใหญ่ราคาตัวหนึ่งไม่หนี 40,000 – 50,000 บาท ต้องสั่งล่วงหน้า ใช้เวลาผลิตไม่เกินหนึ่งเดือน
สิ่งสำคัญประการหนึ่งที่เรามักเห็นอย่างคุ้นตาเคียงคู่กับ “Booth” เหล่านี้ ในงานต่างๆคือ “พนักงาน Pretty, PG หรือ PC” ใช่ใหมครับ
การสรรหาพนักงานเหล่านี้ สมัยนี้ไม่ยาก เพราะมี Agency หรือ Organizer ที่มีความชำนาญด้านนี้โดยเฉพาะอยู่มากมาย ราคาค่าจ้างต่อวันหรือต่อกะการทำงานนั้น จะแตกต่างไปตามความสามารถ ความสวย และบุคลิกภาพ เช่น Pretty ที่สวยและสามารถ phone ได้สองภาษา อัตราค่าจ้างต่อกะอยู่ระหว่าง 2,000 – 4,000 บาท แต่ถ้าเป็น Pretty ที่ phone ไม่ได้ อัตราค่าจ้างต่อกะอยู่ระหว่าง 1,000 – 2,000 บาท ส่วน PG หรือ PC นั้น อัตราค่าจ้างต่อกะอยู่ระหว่าง 250 – 600 บาท และถ้าจ้างกันต่อเนื่องเป็นอาทิตย์หรือเป็นเดือน อัตราจ้างก็จะต่อรองราคากันได้
หน้ากระดาษหมดอีกแล้ว....พบกันใหม่คราวหน้านะครับ
เคยมีเพื่อนๆ ถามผมอยู่หลายคนว่า ควรจัดสรร “งบ”อย่างไร ระหว่าง “งบกิจกรรมเพื่อการสร้างแบรนด์” กับ “งบกิจกรรมเพื่อการสร้างยอดขาย”
เรื่องนี้ผมคิดว่า สมัยก่อนหลายบริษัทนิยม “จ่ายเงินเพื่อกิจกรรมสร้างแบรนด์” เมื่อเปรียบเทียบกับ “จ่ายเงินเพื่อกิจกรรมสร้างยอดขาย” ในอัตราประมาณ 70:30 หลายปีต่อมาอัตราส่วนนี้เริ่มเปลี่ยนเป็น 50:50 และในระยะหลังๆ ไม่กี่ปีที่ผ่านมานี้เอง อัตราส่วนดังกล่าวของหลายๆ บริษัทเริ่มกลายเป็น 30:70
เหตุผลเดียวครับ เงินที่จ่ายไปเพื่อกิจกรรมสร้างแบรนด์ (Above-the-Line Activity” นั้น วัดผลออกมาเป็น “ตัวเลขยอดขาย” ได้ยากกว่าเงินที่จ่ายเพื่อกิจกรรมสร้างยอดขาย คือ ไม่เห็นผลชัดเจนในระยะสั้น ต้องรอนานกว่าในระยะยาว และที่สำคัญคือ ไม่การันตีความสำเร็จ อีกด้วย
ไม่เหมือนกับ เงินที่จ่ายเพื่อกิจกรรมสร้างยอดขาย หรือที่เรียกว่า “ Below-the-Line Activity” ซึ่งวัดผลเป็น “ตัวเลขขาย” ได้ง่ายกว่าในระยะสั้น เห็นกันจะๆ และจ่ายถูกกว่ากันมาก
กิจกรรมเพื่อสร้างยอดขายดังกล่าวนี้ ส่วนใหญ่เป็นกิจกรรมทางการตลาดต่างๆ ที่สร้างขึ้น “ณ จุดขาย” เช่น ภายในห้างสรรพสินค้า ดิสเคานท์สโตร์ ซุปเปอร์มาร์เก็ต หรือภายในร้านอาหาร และตรงนี้ก็รวมถึง “การออกร้าน (Booth)” ในงานต่างๆ ด้วย
กิจกรรมเหล่านี้ ถือว่าเป็น “ Event Marketing” ที่สามารถวางแผนล่วงหน้าได้หลายๆ เดือนหรือเป็นปีครับ
การออกร้าน (Booth) ในงานต่างๆ นั้น แน่นอนว่า มีหลายรูปแบบ หลายบริษัทจัดทำ “Booth สำเร็จรูป” ถอดหรือประกอบเองได้ด้วยพนักงานคนเดียว (เช่น Pretty, PG หรือ PC) มีน้ำหนักเบา เสร็จงานแล้วหิ้วถือกลับได้ ราคาไม่แพง เหมาะกับงานที่ใช้พื้นที่ไม่มาก เช่น บริเวณประตูเข้าออก หรือมุมใดมุมหนึ่งที่มีขนาดเล็กภายในบริเวณห้องที่ใช้จัดงาน ควรใช้คู่กับ “J-Flag” หรือ “Roll up” จะช่วยให้ Booth ของเรานั้น แลดูโดยเด่นขึ้น อย่างไรก็ตาม Booth แบบนี้อาจมีข้อเสียบางประการคือ ไม่ทนทาน มีรอยขีดข่วนง่าย รองรับน้ำหนักได้ไม่มากนัก
Booth อีกประเภทหนึ่ง ที่ถูกนำมาใช้เพื่อลดปัญหาเหล่านี้ คือ “Booth สำเร็จรูปที่มีโครงสร้างเป็นเหล็ก” อันนี้แน่นอนครับในเรื่องความทนทาน อายุการใช้งานยาวนานมากขึ้น สามารถติดตั้งหลอดไฟต่างๆ เพื่อความสวยงามเพิ่มเติมได้ แต่มีข้อเสียคือ มีน้ำหนักมาก ถอดหรือประกอบเองคนเดียวไม่ได้ (เช่น Pretty, PC หรือ PG) ต้องขนย้ายด้วยรถพิคอัพ และอาจเปลืองพื้นที่จัดเก็บเมื่อไม่ใช้งาน เผลอวางไว้ที่ไหน รับรองไม่หาย ไม่มีใครขโมย เพราะมีน้ำหนักมาก ผมว่า ส่วนใหญ่ราคาตัวหนึ่งไม่หนี 40,000 – 50,000 บาท ต้องสั่งล่วงหน้า ใช้เวลาผลิตไม่เกินหนึ่งเดือน
สิ่งสำคัญประการหนึ่งที่เรามักเห็นอย่างคุ้นตาเคียงคู่กับ “Booth” เหล่านี้ ในงานต่างๆคือ “พนักงาน Pretty, PG หรือ PC” ใช่ใหมครับ
การสรรหาพนักงานเหล่านี้ สมัยนี้ไม่ยาก เพราะมี Agency หรือ Organizer ที่มีความชำนาญด้านนี้โดยเฉพาะอยู่มากมาย ราคาค่าจ้างต่อวันหรือต่อกะการทำงานนั้น จะแตกต่างไปตามความสามารถ ความสวย และบุคลิกภาพ เช่น Pretty ที่สวยและสามารถ phone ได้สองภาษา อัตราค่าจ้างต่อกะอยู่ระหว่าง 2,000 – 4,000 บาท แต่ถ้าเป็น Pretty ที่ phone ไม่ได้ อัตราค่าจ้างต่อกะอยู่ระหว่าง 1,000 – 2,000 บาท ส่วน PG หรือ PC นั้น อัตราค่าจ้างต่อกะอยู่ระหว่าง 250 – 600 บาท และถ้าจ้างกันต่อเนื่องเป็นอาทิตย์หรือเป็นเดือน อัตราจ้างก็จะต่อรองราคากันได้
หน้ากระดาษหมดอีกแล้ว....พบกันใหม่คราวหน้านะครับ
โฆษณาอย่างไร...ให้คุ้มค่า (2)
“บิลบอร์ด” ก็จัดว่าเป็นสื่อโฆษณากลางแจ้งอีกประเภทหนึ่งที่ใช้ได้ ผมว่า “Impact” แรงทีเดียว ถ้าท่านสามารถหา “โลเคชั่น” ที่ดีได้ ส่วนใหญ่มักจะอยู่ตาม “จุดตัดหรือจุดเชื่อม” ของถนนสายสำคัญๆ หรือทางด่วนต่างๆ นอกจากนี้ เรื่อง “ขนาด” ก็มีความสำคัญ บิลบอร์ดที่มีความยาวขนาด 25 เมตร และขนาด 50 เมตร นั้นดูเหมือนจะได้รับความนิยมจากเจ้าของสินค้าต่างๆ เป็นอย่างมากเมื่อเปรียบเทียบกับขนาดความยาวอื่นๆ และการเลือกใช้สื่อโฆษณาประเภทนี้ เราต้องคำนึงเสมอว่า ค่าใช้จ่ายต่างๆ นั้น ไม่มีแต่เพียงเฉพาะ “ค่าครีเอทีฟ” และ “ต้นทุนการผลิตบิลบอร์ด” เท่านั้น แต่ยังมี “ค่าเช่า” และ “ค่าภาษีป้าย” เข้ามาอีกด้วย จริงอยู่ “ค่าภาษีป้าย” อาจจะไม่แพงมากนัก แต่ “ค่าเช่า” นั้น ถ้าเป็น “โลเคชั่นสวยๆ” เรียกกัน “หลายแสนบาทต่อเดือน” ยิ่งถ้าเป็น “โลเคชั่นระดับไพร์ม” ด้วยแล้ว “เดือนละนับล้านบาท” ซึ่งก็เห็นมีปรากฎอยู่หลายแห่ง และที่สำคัญคือ การเช่าพื้นที่นั้น เขามักจะต้องให้มีการทำสัญญาเช่าระบุระยะเวลาขั้นต่ำเอาไว้ อย่างน้อยที่สุดต้องมี 6 เดือนขึ้นไป ถ้าจะเช่าสั้นกว่านั้น ถือว่าต้องจ่ายแพงกว่าปกติครับ
นอกจากนี้ ในปัจจุบัน สื่อโฆษณากลางแจ้ง ได้มีการพัฒนาให้มีรูปแบบที่หลากหลายมากยิ่งขึ้น ไม่ว่าจะเป็นสื่อโฆษณาติดกระจกต่างๆ บนอาคารสูง หรือสื่อโฆษณาบนสถานีรถไฟฟ้า บนตัวรถไฟฟ้าหรือภายในรถไฟฟ้า ราวบันไดเลื่อนหรือขั้นบันไดทางขึ้น-ทางลงต่างๆ รถตู้ รถเมล์ เรือเมล์ รถแท็กซี่ รถสามล้อเครื่อง สถานีรถโดยสารประจำทาง ป้ายริมถนน หรือแม้กระทั่งบนลำตัวเครื่องบิน หรือบอลลูน ก็มีให้เห็นมากมาย สำหรับ “ราคา” ก็จะแตกต่างกันไปตามระดับ “Impact” ของแต่ละสื่อ สำหรับสื่อบางตัวนั้น ยังจะต้องมีค่าใช้จ่ายอื่นๆ เพิ่มเติมอีก เช่น ถ้าจะเลือกใช้ “บอลลูน” คงต้องเผื่องบสำหรับการ “อัดก๊าซ” เอาไว้ด้วย หลายพันบาทอยู่เหมือนกันนะครับหรืออย่าง “ป้ายโฆษณาบนสถานีรถประจำทางหรือป้ายริมถนน” ถ้าเราต้องการให้ผู้คนที่สัญจรไปมาบริเวณนั้นเห็นเราแบบชัดๆ ชนิดที่สะดุดตาดัง “กึก”... โดยการทำให้แผ่นป้ายโฆษณาของเราให้มีการ “งอก” ข้ามออกพื้นที่ที่เขาอนุญาตให้โฆษณาแล้วละก้อ อันนี้ต้อง “จ่ายเพิ่ม” อีกพอสมควรทีเดียวนะครับท่านสำหรับค่าพื้นที่ที่เราต้องการจะให้มัน “งอก” ออกไป
จากทั้งหมดนี้ ท่านจะเห็นว่า การโฆษณาให้ครบทุกๆ สื่อตั้งแต่ ทีวี วิทยุ มาจนถึงสื่อกลางแจ้ง นั้น ต้องใช้งบประมาณที่สูงมาก และถ้ายิ่ง “ยิงถี่ยิบ” เท่าไหร่ งบเราก็จะบานปลายมากขึ้นตามนั้น ดังนั้น การเลือกซื้อสื่อหรือการเลือกมีเดียต่างๆ จึงเป็นเรื่องที่มีความสำคัญเป็นอย่างมาก ควรต้องอาศัยผู้ที่ชำนาญการหรือเอเยนซี่ที่มีประสบการณ์อย่างแท้จริงมาช่วยกันคิด มาช่วยกันวางแผน
อย่างไรก็ตาม การ “สร้างแบรนด์” นั้น ผมคิดว่า “Above-the-Line Activity” เป็นสิ่งจำเป็นมาก ผมว่า ไม่มีไม่ได้ ดังนั้นประเด็นสำคัญจึงอยู่ที่ “การเลือกซื้อสื่อให้ตรงกับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายให้มากที่สุด” เพื่อจะสร้าง “Impact” ให้ได้มากที่สุด เพราะการลงทุนครั้งนี้ ถ้าเรา “สร้างกระแส” ไม่ได้ งานนี้รับรอง “จ่ายเงินฟรี” อีกแล้วครับท่าน
สำหรับ “Below-the-Line Activity (BTL)” นั้น เป็นอีกกิจกรรมทางการตลาด อีกประเภทหนึ่ง ที่จำเป็นต้องกระทำ “ควบคู่” ไปกับกิจกรรม “Above-the-Line Activity” เพราะกิจกรรมแรกเพื่อการ “สร้างแบรนด์” แต่กิจกรรมที่เรากำลังจะเล่าสู่กันฟังต่อไปนี้ จะเป็นกิจกรรมเพื่อการ “สร้างยอดขาย” โดยตรง
หน้ากระดาษหมดอีกแล้ว....พบกันใหม่คราวหน้านะครับ
นอกจากนี้ ในปัจจุบัน สื่อโฆษณากลางแจ้ง ได้มีการพัฒนาให้มีรูปแบบที่หลากหลายมากยิ่งขึ้น ไม่ว่าจะเป็นสื่อโฆษณาติดกระจกต่างๆ บนอาคารสูง หรือสื่อโฆษณาบนสถานีรถไฟฟ้า บนตัวรถไฟฟ้าหรือภายในรถไฟฟ้า ราวบันไดเลื่อนหรือขั้นบันไดทางขึ้น-ทางลงต่างๆ รถตู้ รถเมล์ เรือเมล์ รถแท็กซี่ รถสามล้อเครื่อง สถานีรถโดยสารประจำทาง ป้ายริมถนน หรือแม้กระทั่งบนลำตัวเครื่องบิน หรือบอลลูน ก็มีให้เห็นมากมาย สำหรับ “ราคา” ก็จะแตกต่างกันไปตามระดับ “Impact” ของแต่ละสื่อ สำหรับสื่อบางตัวนั้น ยังจะต้องมีค่าใช้จ่ายอื่นๆ เพิ่มเติมอีก เช่น ถ้าจะเลือกใช้ “บอลลูน” คงต้องเผื่องบสำหรับการ “อัดก๊าซ” เอาไว้ด้วย หลายพันบาทอยู่เหมือนกันนะครับหรืออย่าง “ป้ายโฆษณาบนสถานีรถประจำทางหรือป้ายริมถนน” ถ้าเราต้องการให้ผู้คนที่สัญจรไปมาบริเวณนั้นเห็นเราแบบชัดๆ ชนิดที่สะดุดตาดัง “กึก”... โดยการทำให้แผ่นป้ายโฆษณาของเราให้มีการ “งอก” ข้ามออกพื้นที่ที่เขาอนุญาตให้โฆษณาแล้วละก้อ อันนี้ต้อง “จ่ายเพิ่ม” อีกพอสมควรทีเดียวนะครับท่านสำหรับค่าพื้นที่ที่เราต้องการจะให้มัน “งอก” ออกไป
จากทั้งหมดนี้ ท่านจะเห็นว่า การโฆษณาให้ครบทุกๆ สื่อตั้งแต่ ทีวี วิทยุ มาจนถึงสื่อกลางแจ้ง นั้น ต้องใช้งบประมาณที่สูงมาก และถ้ายิ่ง “ยิงถี่ยิบ” เท่าไหร่ งบเราก็จะบานปลายมากขึ้นตามนั้น ดังนั้น การเลือกซื้อสื่อหรือการเลือกมีเดียต่างๆ จึงเป็นเรื่องที่มีความสำคัญเป็นอย่างมาก ควรต้องอาศัยผู้ที่ชำนาญการหรือเอเยนซี่ที่มีประสบการณ์อย่างแท้จริงมาช่วยกันคิด มาช่วยกันวางแผน
อย่างไรก็ตาม การ “สร้างแบรนด์” นั้น ผมคิดว่า “Above-the-Line Activity” เป็นสิ่งจำเป็นมาก ผมว่า ไม่มีไม่ได้ ดังนั้นประเด็นสำคัญจึงอยู่ที่ “การเลือกซื้อสื่อให้ตรงกับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายให้มากที่สุด” เพื่อจะสร้าง “Impact” ให้ได้มากที่สุด เพราะการลงทุนครั้งนี้ ถ้าเรา “สร้างกระแส” ไม่ได้ งานนี้รับรอง “จ่ายเงินฟรี” อีกแล้วครับท่าน
สำหรับ “Below-the-Line Activity (BTL)” นั้น เป็นอีกกิจกรรมทางการตลาด อีกประเภทหนึ่ง ที่จำเป็นต้องกระทำ “ควบคู่” ไปกับกิจกรรม “Above-the-Line Activity” เพราะกิจกรรมแรกเพื่อการ “สร้างแบรนด์” แต่กิจกรรมที่เรากำลังจะเล่าสู่กันฟังต่อไปนี้ จะเป็นกิจกรรมเพื่อการ “สร้างยอดขาย” โดยตรง
หน้ากระดาษหมดอีกแล้ว....พบกันใหม่คราวหน้านะครับ
โฆษณาอย่างไร...ให้คุ้มค่า (1)
มีพรรคพวกเพื่อนผมหลายคนที่เป็นเถ้าแก่หรือผู้ประกอบการ ที่มักจะ “ตายน้ำตื้น” เมื่อต้องตัดสินใจว่า “จะกำหนดงบโฆษณาและส่งเสริมการขาย” เท่าไหร่ดี ยิ่งถ้าเป็นสินค้าใหม่ ยังไม่เคยออกสู่ตลาดเลย ยิ่งปวดหัวกันใหญ่
ถ้ากำหนด “งบ” ไว้สูงเกินไป กำไรหดหาย แต่ถ้ากำหนดไว้ต่ำเกินไป ภาษานักการตลาดเขาเรียกว่า “ไม่มี Impact” งานนี้ก็สูญเปล่า เท่ากับโยนเงินลงน้ำเล่นฟรีๆ
แล้วจะทำอย่างไร
ก่อนอื่นต้องเข้าใจอย่างง่ายๆ ก่อนครับว่า “การโฆษณาและการส่งเสริมการขาย” นั้น เราสามารถมองได้เป็น 2 ระดับ เรียกว่า “Above the Line (ATL)” และ “Below the Line (BTL)”
คำว่า “Above the Line (ATL)” นั้น หมายถึง สื่อโฆษณาต่างๆ ที่มีผลกระทบในวงกว้างต่อผู้บริโภค สามารถเข้าถึงผู้บริโภค ครัวเรือน ผู้สัญจรไป-มา หรือผู้ใช้บริการต่างๆ ได้อย่างกว้างขวาง เรียกว่า “มีอำนาจทะลุทะลวงสูง” อาทิเช่น โทรทัศน์ วิทยุ หนังสือพิมพ์ นิตยสาร บิลบอร์ด เว็ปไซด์ เป็นต้น
สื่อต่างๆ เหล่านี้ มีโอกาสเข้าถึงผู้บริโภคได้เป็นจำนวนมากพร้อมๆกัน เรียกว่า อาจจะหลายสิบล้านคน เช่น การลงทุนโฆษณาในรายการโทรทัศน์ดีๆ ที่มีเรตติ้งสูงๆ แต่ก็อย่างว่า ค่าใช้จ่ายสำหรับการโฆษณาแบบนี้ บางคนอาจจะมองว่า “แพงระยับ”
สำหรับรายการโทรทัศน์ดีๆ ช่วงเวลาดีๆ มีคนดูเยอะๆ ผมว่า “นาทีละไม่ต่ำกว่า 200,000 บาท” และถ้าตัดสินใจลงทุนจองเวลากันทั้งเดือน แน่นอนครับ “ต้องจ่ายหลายล้านบาทขึ้นไป” ปัญหาของการลงโฆษณาโทรทัศน์ที่สำคัญประการหนึ่ง อยู่ที่ไหน ท่านทราบไหมครับ อันนี้ผมขอตอบว่า อยู่ที่ “รีโมท คอนโทรล” ของเครื่องรับโทรทัศน์ครับ คือว่า พอละคร/เกมส์โชว์พักโฆษณา ผู้ชมหลายท่านมักจะชอบ “กดรีโมทเปลี่ยนช่องทันที” แล้วสามารถกดรีโมทกลับเข้ามาชมละคร/เกมส์โชว์ต่อเนื่องได้อย่างแม่นยำ (คือสามารถครอบคลุมเวลาโฆษณาทั้งหมดในช่วงพักนั้นได้) ตรงนี้ผมบอกได้เลยครับว่า “นักการตลาดเซ็งมาก !?!”
ทีนี้ ถ้าจะเปรียบเทียบกับนิตยสารระดับ “ชั้นนำ” ผมว่า การลงโฆษณาบน “หน้าปก” น่าจะอยู่ที่ 40,000 บาท ถึง 70,000 บาทต่อเล่มต่อเดือน บางเล่มเขาว่า “70,000-100,000 บาท” อันนี้ จริงๆแล้ว “ต่อรองราคากันได้” ครับ ยืดหยุ่นกว่าโทรทัศน์ และยิ่งถ้านิตยสารเล่มนั้น “ใกล้จะปิดเล่ม” ด้วยแล้ว ยิ่งขอต่อรอง “เงื่อนไขสวยๆ” ได้มากขึ้น แต่ถ้าเป็นการโฆษณา “ภายในเล่ม” ก็จะถูกกว่านี้มาก ซึ่งถ้าจะให้ดี “ควรเลือกลงโฆษณาบนหน้าขวา” เพราะถือว่าเป็น “จุดตกสายตา” ของผู้อ่านมากกว่า “หน้าซ้าย” ครับ และนอกจากนี้ ควรดู “จำนวนยอดพิมพ์ทั้งหมดที่ระบุอยู่บนเอกสารสัญญาโฆษณาหรือบนหน้าหนังสือ” และที่สำคัญกว่านั้น คือ ควรสอบถาม “ยอดพิมพ์จริงๆ” “ยอดขายจริงๆ” และ “ยอดส่งคืน (ขายไม่หมด)” ด้วย เพราะ ตัวเลขต่างๆ อาจจะ “ห่างกัน” จนไม่น่าเชื่อก็ได้ ถ้าถามแล้ว เขาไม่ตอบ เราไปสอบถามที่ “สายส่งหนังสือต่างๆ” ได้ครับ
ส่วนการโฆษณาบนหน้าหนังสือพิมพ์ ไม่ว่าจะเป็นรายวัน รายสามวัน รายสัปดาห์ หรือจะอะไรก็แล้วแต่ ความถูกแพงของค่าใช้จ่าย จะขึ้นอยู่กับระดับ “ความดัง” ของหนังสือพิมพ์ฉบับนั้นๆ ด้วย ตรงนี้ขอบอกว่า “สำหรับหนังสือพิมพ์ที่ดังมากๆ นั้น ต่อให้มีเงิน ก็อาจจะลงไม่ได้ในวันหรือฉบับที่ต้องการจะลง เนื่องจากหน้าโฆษณาเต็มหมดทุกหน้ายาวเหยียดนานนับเดือน” เรียกว่า ถ้าไม่มีเส้นสาย...รับรองหมดสิทธิ์ อันนี้ไม่น่าเชื่อเลยใช่ไหม แต่เรื่องจริงครับท่าน
สำหรับการโฆษณาผ่านสื่อวิทยุนั้น ผมว่า ก็ดีนะครับ ไม่แพงมาก คนฟังเยอะ โดยเฉพาะช่วงรถติดๆ แต่ข้อเสียก็คือ ผู้ฟังส่วนใหญ่ มักจะฟังกันอยู่ไม่กี่ช่อง บางคนขึ้นรถเสร็จ เปิดฟังอยู่ช่องเดียวตั้งแต่ออกจากบ้านจนถึงที่ทำงาน ปัญหาคือ เราจะลงโฆษณาช่องความถี่ไหนดี ถ้าจะลงมากช่อง ก็ต้องเสียสตังค์มากขึ้น อันนี้คงต้องวัดใจเหมือนกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้ามีงบไม่มากนัก พบกันใหม่ตอนต่อไปครับ
ถ้ากำหนด “งบ” ไว้สูงเกินไป กำไรหดหาย แต่ถ้ากำหนดไว้ต่ำเกินไป ภาษานักการตลาดเขาเรียกว่า “ไม่มี Impact” งานนี้ก็สูญเปล่า เท่ากับโยนเงินลงน้ำเล่นฟรีๆ
แล้วจะทำอย่างไร
ก่อนอื่นต้องเข้าใจอย่างง่ายๆ ก่อนครับว่า “การโฆษณาและการส่งเสริมการขาย” นั้น เราสามารถมองได้เป็น 2 ระดับ เรียกว่า “Above the Line (ATL)” และ “Below the Line (BTL)”
คำว่า “Above the Line (ATL)” นั้น หมายถึง สื่อโฆษณาต่างๆ ที่มีผลกระทบในวงกว้างต่อผู้บริโภค สามารถเข้าถึงผู้บริโภค ครัวเรือน ผู้สัญจรไป-มา หรือผู้ใช้บริการต่างๆ ได้อย่างกว้างขวาง เรียกว่า “มีอำนาจทะลุทะลวงสูง” อาทิเช่น โทรทัศน์ วิทยุ หนังสือพิมพ์ นิตยสาร บิลบอร์ด เว็ปไซด์ เป็นต้น
สื่อต่างๆ เหล่านี้ มีโอกาสเข้าถึงผู้บริโภคได้เป็นจำนวนมากพร้อมๆกัน เรียกว่า อาจจะหลายสิบล้านคน เช่น การลงทุนโฆษณาในรายการโทรทัศน์ดีๆ ที่มีเรตติ้งสูงๆ แต่ก็อย่างว่า ค่าใช้จ่ายสำหรับการโฆษณาแบบนี้ บางคนอาจจะมองว่า “แพงระยับ”
สำหรับรายการโทรทัศน์ดีๆ ช่วงเวลาดีๆ มีคนดูเยอะๆ ผมว่า “นาทีละไม่ต่ำกว่า 200,000 บาท” และถ้าตัดสินใจลงทุนจองเวลากันทั้งเดือน แน่นอนครับ “ต้องจ่ายหลายล้านบาทขึ้นไป” ปัญหาของการลงโฆษณาโทรทัศน์ที่สำคัญประการหนึ่ง อยู่ที่ไหน ท่านทราบไหมครับ อันนี้ผมขอตอบว่า อยู่ที่ “รีโมท คอนโทรล” ของเครื่องรับโทรทัศน์ครับ คือว่า พอละคร/เกมส์โชว์พักโฆษณา ผู้ชมหลายท่านมักจะชอบ “กดรีโมทเปลี่ยนช่องทันที” แล้วสามารถกดรีโมทกลับเข้ามาชมละคร/เกมส์โชว์ต่อเนื่องได้อย่างแม่นยำ (คือสามารถครอบคลุมเวลาโฆษณาทั้งหมดในช่วงพักนั้นได้) ตรงนี้ผมบอกได้เลยครับว่า “นักการตลาดเซ็งมาก !?!”
ทีนี้ ถ้าจะเปรียบเทียบกับนิตยสารระดับ “ชั้นนำ” ผมว่า การลงโฆษณาบน “หน้าปก” น่าจะอยู่ที่ 40,000 บาท ถึง 70,000 บาทต่อเล่มต่อเดือน บางเล่มเขาว่า “70,000-100,000 บาท” อันนี้ จริงๆแล้ว “ต่อรองราคากันได้” ครับ ยืดหยุ่นกว่าโทรทัศน์ และยิ่งถ้านิตยสารเล่มนั้น “ใกล้จะปิดเล่ม” ด้วยแล้ว ยิ่งขอต่อรอง “เงื่อนไขสวยๆ” ได้มากขึ้น แต่ถ้าเป็นการโฆษณา “ภายในเล่ม” ก็จะถูกกว่านี้มาก ซึ่งถ้าจะให้ดี “ควรเลือกลงโฆษณาบนหน้าขวา” เพราะถือว่าเป็น “จุดตกสายตา” ของผู้อ่านมากกว่า “หน้าซ้าย” ครับ และนอกจากนี้ ควรดู “จำนวนยอดพิมพ์ทั้งหมดที่ระบุอยู่บนเอกสารสัญญาโฆษณาหรือบนหน้าหนังสือ” และที่สำคัญกว่านั้น คือ ควรสอบถาม “ยอดพิมพ์จริงๆ” “ยอดขายจริงๆ” และ “ยอดส่งคืน (ขายไม่หมด)” ด้วย เพราะ ตัวเลขต่างๆ อาจจะ “ห่างกัน” จนไม่น่าเชื่อก็ได้ ถ้าถามแล้ว เขาไม่ตอบ เราไปสอบถามที่ “สายส่งหนังสือต่างๆ” ได้ครับ
ส่วนการโฆษณาบนหน้าหนังสือพิมพ์ ไม่ว่าจะเป็นรายวัน รายสามวัน รายสัปดาห์ หรือจะอะไรก็แล้วแต่ ความถูกแพงของค่าใช้จ่าย จะขึ้นอยู่กับระดับ “ความดัง” ของหนังสือพิมพ์ฉบับนั้นๆ ด้วย ตรงนี้ขอบอกว่า “สำหรับหนังสือพิมพ์ที่ดังมากๆ นั้น ต่อให้มีเงิน ก็อาจจะลงไม่ได้ในวันหรือฉบับที่ต้องการจะลง เนื่องจากหน้าโฆษณาเต็มหมดทุกหน้ายาวเหยียดนานนับเดือน” เรียกว่า ถ้าไม่มีเส้นสาย...รับรองหมดสิทธิ์ อันนี้ไม่น่าเชื่อเลยใช่ไหม แต่เรื่องจริงครับท่าน
สำหรับการโฆษณาผ่านสื่อวิทยุนั้น ผมว่า ก็ดีนะครับ ไม่แพงมาก คนฟังเยอะ โดยเฉพาะช่วงรถติดๆ แต่ข้อเสียก็คือ ผู้ฟังส่วนใหญ่ มักจะฟังกันอยู่ไม่กี่ช่อง บางคนขึ้นรถเสร็จ เปิดฟังอยู่ช่องเดียวตั้งแต่ออกจากบ้านจนถึงที่ทำงาน ปัญหาคือ เราจะลงโฆษณาช่องความถี่ไหนดี ถ้าจะลงมากช่อง ก็ต้องเสียสตังค์มากขึ้น อันนี้คงต้องวัดใจเหมือนกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้ามีงบไม่มากนัก พบกันใหม่ตอนต่อไปครับ
จุดคุ้มทุน (2)
ฉบับที่แล้ว ท่านผู้อ่านที่เคารพทุกท่าน คงจะได้เห็นภาพกันชัดเจนมากขึ้นแล้วนะครับว่า เรื่อง “จุดคุ้มทุน” (Break-Even-Point) นั้น มีความสำคัญเป็นอย่างมาก เนื่องจากจะทำให้เราทราบว่า เราจะต้องขายสินค้าให้ได้ “กี่ชิ้น” จึงจะคุ้มค่ากับจำนวนเงินทุนที่เรา “ทุ่มใส่เข้าไป หรือไปกู้ยืมมา” เพื่อนำมาลงทุนในธุรกิจของเรา
ทีนี่ อย่างนี้ครับ เถ้าแก่บางท่านคิดไปไกลกว่าแค่คำว่า “จะขายเท่าไหร่ จึงจะถึงจุดคุ้มทุน” คือ เขาคิดไปถึงขนาดว่า “นอกจากจะต้องขายให้ได้เท่ากับจุดคุ้มทุนแล้ว เขายังต้องการจะได้กำไรขั้นต่ำอย่างน้อยเท่ากับ เท่านั้นเท่านี้บาท อีกด้วย”
ตรงนี้ ถ้าเถ้าแก่สั่งมา เราจะมีวิธีการคิดอย่างไร
เรื่องนี้ สามารถทำได้ไม่ยากครับ
ก็เพียงนำ “ต้นทุนคงที่ทั้งหมด” บวกด้วย “จำนวนกำไรขั้นต่ำที่ต้องการ” ได้ออกมาเท่าไหร่ ให้กำหนดเอาไว้เป็น “ตัวตั้ง”
จากนั้น ก็นำไปหารด้วย “ผลต่างระหว่าง ราคาขายต่อหน่วย กับ ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย” เพียงเท่านี้ ท่านก็จะได้ผลลัพธ์ของ “จุดคุ้มทุน” ที่ได้รวมเอา “จำนวนกำไรขั้นต่ำที่ต้องการ” เอาไว้เรียบร้อยแล้ว เรียกว่า ต้องถูกใจเถ้าแก่เป็นอย่างมาก เพราะได้ถึง 2 เด้งเลยทีเดียว
หลักการคิดตรงนี้ สามารถใช้ได้ทั้งกรณีสินค้าหรือบริการ เพียงแต่ว่า กิจการของท่านต้องเป็นกิจการที่ผลิตหรือขาย สินค้าหรือบริการ เพียงชนิดเดียว หรือเพียงขนาดเดียว หรือเพียงรุ่นเดียว เท่านั้น
เพื่อนผมคนหนึ่ง ถามผมเรื่องนี้ว่า ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายของกิจการเขาในบางรายการ เป็นทั้งค่าใช้จ่ายคงที่และค่าใช้จ่ายผันแปร เรียกว่ารวมกันในตัวออกมาเป็น “รายการเดียว” เสร็จเรียบร้อย เช่น ค่าโทรศัพท์ จะมีค่าใช้จ่ายคงที่ต่อเดือนที่เรียกว่า “ค่าธรรมเนียมรายเดือน” และมีจะค่าใช้จ่ายผันแปรที่เรียกว่า “ค่า Air Time” ตรงนี้จะทำอย่างไร
ผมตอบเขาไปว่า เรื่องนี้ไม่ยากครับ ค่าใช้จ่ายตัวไหนที่เป็นค่าใช้จ่ายคงที่ก็ขอให้ “แยกออกมา” ให้หมด และจากนั้นให้นับรวมเข้าไปอยู่ในหมวดหมู่เดียวกัน ซึ่งในที่นี้ก็คือ “ค่าใช้จ่ายคงที่รวม” นั่นเอง ส่วนค่า “Air Time” นั้น ก็ให้คิดทำนองคล้ายๆ กัน คือ ให้แยกออกมา และนำไปรวมในหมวดค่าใช้จ่ายผันแปรรวม เท่านี้เอง
แต่ถ้าที่นี้ ค่าใช้จ่ายบางตัวมีลักษณะเป็น “ต้นทุนร่วม (Common Costs)” แยกกันไม่ออก คือไม่สามารถแยกค่าใช้จ่ายส่วนคงที่และส่วนผันแปร ออกจากกันได้อย่างเด็ดขาดและชัดเจน แล้วละก้อ คงจะต้องใช้วิธีการกะประมาณออกมาเป็นเปอร์เซนต์เข้ามาช่วย ซึ่งเราก็จะสามารถแก้ไขปัญหานี้ไปได้พอสมควร แต่อย่าลืมว่า ถ้ากะเปอร์เซนต์ผิดๆ ถูกๆ เนื่องจากไม่มีความชำนาญก็มีสิทธิ์ที่ “ตัวเลขผลลัพธ์สุดท้ายจะเพี้ยน” ไปได้ไม่น้อย
ขอวกกลับมายังประเด็นแรกอีกครั้ง ถ้าเถ้าแก่ของเราหรือกิจการของเรา ขายสินค้าหรือให้บริการ “มากกว่าหนึ่งชนิด หรือมากกว่าหนึ่งขนาด หรือมากกว่าหนึ่งรุ่น” อันนี้เราต้องปรับสูตรหรือวิธีคิดในเรื่อง “จุดคุ้มทุน” กันใหม่
กล่าวคือ ส่วนของ “ตัวตั้ง” ที่เป็น “ค่าใช้จ่ายคงที่รวม” ก็คงไว้ตามเดิม แต่ส่วนของ “ตัวหาร” นั้น จะต้องมีการปรับแต่งจาก “ผลต่างระหว่าง ราคาขายต่อหน่วย กับ ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย” มาเป็น “ผลต่างระหว่าง ราคาขายต่อหน่วย กับ ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย ที่ต้องเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก” ด้วยสินค้าหรือบริการทุกชนิด ทุกรุ่น ทุกขนาด เรียบร้อยแล้ว เพียงเท่านั้น ผมเชื่อว่า ท่านก็สามารถจะเข้าใจและสามารถนำแนวคิดนี้ไปประยุกต์ใช้ได้เป็นอย่างดี
ทีนี่ อย่างนี้ครับ เถ้าแก่บางท่านคิดไปไกลกว่าแค่คำว่า “จะขายเท่าไหร่ จึงจะถึงจุดคุ้มทุน” คือ เขาคิดไปถึงขนาดว่า “นอกจากจะต้องขายให้ได้เท่ากับจุดคุ้มทุนแล้ว เขายังต้องการจะได้กำไรขั้นต่ำอย่างน้อยเท่ากับ เท่านั้นเท่านี้บาท อีกด้วย”
ตรงนี้ ถ้าเถ้าแก่สั่งมา เราจะมีวิธีการคิดอย่างไร
เรื่องนี้ สามารถทำได้ไม่ยากครับ
ก็เพียงนำ “ต้นทุนคงที่ทั้งหมด” บวกด้วย “จำนวนกำไรขั้นต่ำที่ต้องการ” ได้ออกมาเท่าไหร่ ให้กำหนดเอาไว้เป็น “ตัวตั้ง”
จากนั้น ก็นำไปหารด้วย “ผลต่างระหว่าง ราคาขายต่อหน่วย กับ ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย” เพียงเท่านี้ ท่านก็จะได้ผลลัพธ์ของ “จุดคุ้มทุน” ที่ได้รวมเอา “จำนวนกำไรขั้นต่ำที่ต้องการ” เอาไว้เรียบร้อยแล้ว เรียกว่า ต้องถูกใจเถ้าแก่เป็นอย่างมาก เพราะได้ถึง 2 เด้งเลยทีเดียว
หลักการคิดตรงนี้ สามารถใช้ได้ทั้งกรณีสินค้าหรือบริการ เพียงแต่ว่า กิจการของท่านต้องเป็นกิจการที่ผลิตหรือขาย สินค้าหรือบริการ เพียงชนิดเดียว หรือเพียงขนาดเดียว หรือเพียงรุ่นเดียว เท่านั้น
เพื่อนผมคนหนึ่ง ถามผมเรื่องนี้ว่า ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายของกิจการเขาในบางรายการ เป็นทั้งค่าใช้จ่ายคงที่และค่าใช้จ่ายผันแปร เรียกว่ารวมกันในตัวออกมาเป็น “รายการเดียว” เสร็จเรียบร้อย เช่น ค่าโทรศัพท์ จะมีค่าใช้จ่ายคงที่ต่อเดือนที่เรียกว่า “ค่าธรรมเนียมรายเดือน” และมีจะค่าใช้จ่ายผันแปรที่เรียกว่า “ค่า Air Time” ตรงนี้จะทำอย่างไร
ผมตอบเขาไปว่า เรื่องนี้ไม่ยากครับ ค่าใช้จ่ายตัวไหนที่เป็นค่าใช้จ่ายคงที่ก็ขอให้ “แยกออกมา” ให้หมด และจากนั้นให้นับรวมเข้าไปอยู่ในหมวดหมู่เดียวกัน ซึ่งในที่นี้ก็คือ “ค่าใช้จ่ายคงที่รวม” นั่นเอง ส่วนค่า “Air Time” นั้น ก็ให้คิดทำนองคล้ายๆ กัน คือ ให้แยกออกมา และนำไปรวมในหมวดค่าใช้จ่ายผันแปรรวม เท่านี้เอง
แต่ถ้าที่นี้ ค่าใช้จ่ายบางตัวมีลักษณะเป็น “ต้นทุนร่วม (Common Costs)” แยกกันไม่ออก คือไม่สามารถแยกค่าใช้จ่ายส่วนคงที่และส่วนผันแปร ออกจากกันได้อย่างเด็ดขาดและชัดเจน แล้วละก้อ คงจะต้องใช้วิธีการกะประมาณออกมาเป็นเปอร์เซนต์เข้ามาช่วย ซึ่งเราก็จะสามารถแก้ไขปัญหานี้ไปได้พอสมควร แต่อย่าลืมว่า ถ้ากะเปอร์เซนต์ผิดๆ ถูกๆ เนื่องจากไม่มีความชำนาญก็มีสิทธิ์ที่ “ตัวเลขผลลัพธ์สุดท้ายจะเพี้ยน” ไปได้ไม่น้อย
ขอวกกลับมายังประเด็นแรกอีกครั้ง ถ้าเถ้าแก่ของเราหรือกิจการของเรา ขายสินค้าหรือให้บริการ “มากกว่าหนึ่งชนิด หรือมากกว่าหนึ่งขนาด หรือมากกว่าหนึ่งรุ่น” อันนี้เราต้องปรับสูตรหรือวิธีคิดในเรื่อง “จุดคุ้มทุน” กันใหม่
กล่าวคือ ส่วนของ “ตัวตั้ง” ที่เป็น “ค่าใช้จ่ายคงที่รวม” ก็คงไว้ตามเดิม แต่ส่วนของ “ตัวหาร” นั้น จะต้องมีการปรับแต่งจาก “ผลต่างระหว่าง ราคาขายต่อหน่วย กับ ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย” มาเป็น “ผลต่างระหว่าง ราคาขายต่อหน่วย กับ ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย ที่ต้องเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก” ด้วยสินค้าหรือบริการทุกชนิด ทุกรุ่น ทุกขนาด เรียบร้อยแล้ว เพียงเท่านั้น ผมเชื่อว่า ท่านก็สามารถจะเข้าใจและสามารถนำแนวคิดนี้ไปประยุกต์ใช้ได้เป็นอย่างดี
จุดคุ้มทุน (1)
วันก่อนผมได้มีโอกาสพบปะพูดคุยกับกลุ่มผู้ประกอบการ SME เล็กกลุ่มหนึ่งที่จังหวัดอยุธยา ต้องเรียกว่า เป็นกลุ่มผู้ประกอบการ “ระดับรากหญ้า” เลยก็ว่าได้ ต้องเดินทางเข้าไปในชุมชนหรือหมู่บ้านที่ลึกจากถนนใหญ่พอสมควร
สินค้าที่ชาวบ้านเขาทำกัน ก็มีหลายอย่าง เช่น น้ำยาจากปุ๋ยหมักชีวภาพ น้ำส้มควันไม้ (Wood Vinegar) น้ำยาอเนกประสงค์ น้ำยาล้างจาน ถ่านสำหรับหุงต้มอาหาร ผักชะอม เป็นต้น
สินค้าเหล่านี้ สามารถจะทำขึ้นเพื่อใช้เองในครัวเรือนหรือเพื่อจำหน่ายแก่ผู้สนใจก็ได้ ตามแต่ความต้องการของชุมชนหรือครัวเรือนนั้นๆ โดยสินค้าส่วนใหญ่มักจะผลิตขึ้นจากวัตถุดิบที่มีอยู่เป็นจำนวนมากในละแวกนั้นๆ ผสมผสานเข้ากับความรู้ความชำนาญที่ชาวบ้านมีอยู่ แต่ถ้าหากความรู้ความชำนาญใดยังมีไม่ครบถ้วนหรือไม่มี ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการผลิต การตลาด หรือหีบห่อบรรจุภัณฑ์ ก็จะมีหน่วยงานของรัฐที่เกี่ยวข้องและเจ้าหน้าที่จาก ธกส. เข้าไปร่วมสนับสนุนหรือเสริมสร้างให้เข้มแข็งขึ้นภายใต้นโยบายของรัฐบาล
การดำเนินธุรกิจของผู้ประกอบการ SME เหล่านี้ หากเราค่อยๆ พิจารณาในวงที่กว้างขึ้นในระดับอำเภอ ในระดับจังหวัด และในระดับประเทศ เราจะพบว่า ขณะนี้มีสินค้าที่ผลิตออกมาขายเป็นจำนวนมาก หลากหลายชนิด ตั้งแต่สินค้าเกษตรเช่น ปุ๋ยหมัก ผักและผลไม้สด สินค้าเกษตรแปรรูปเช่น ทุเรียนอบแห้ง ผลไม้แช่อิ่ม สินค้าหัตถกรรมเช่น ผ้าไหม เครื่องจักรสาน เครื่องประดับต่างๆ ไปจนถึงสินค้าอุตสาหกรรมเบาเช่น ถ้วยชามเซรามิค เฟอร์นิเจอร์ ถุงมือยาง แชมพูสมุนไพรต่างๆ โดยการที่จะเลือกผลิตสินค้าใดนั้น ส่วนใหญ่มักจะขึ้นกับแหล่งวัตถุดิบและแรงงานที่หาได้ง่าย
หลายๆ ครั้งที่ผมได้มีโอกาสนั่งคุยกับผู้ประกอบการ SME หลายๆ ระดับตั้งแต่ผู้ประกอบการระดับ “รากหญ้า” ไปจนถึงผู้ประกอบการระดับ “สินทรัพย์รวมประมาณ 200 ล้านบาท” ผมพบว่า มีผู้ประกอบการจำนวนมิใช่น้อย ที่ดำเนินธุรกิจโดยไม่ทราบว่า “จุดคุ้มทุน (Break Even Point)” ตนเอง เท่ากับเท่าไหร่ หรืออยู่ที่ไหน
ตรงนี้....ผมคิดว่า “อันตราย” นะครับ
“จุดคุ้มทุน” นั้น ช่วยให้เราทราบว่า เราจะต้องขายสินค้าให้ได้ “กี่ชิ้น” จึงจะคุ้มกับ “ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายทั้งหมด” หรือหากจะมองในอีกมิติหนึ่ง ก็คือ เราจะต้องขายให้ได้ “กี่บาท” จึงจะคุ้มกับ “ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายทั้งหมด” ก็ได้ หลักการมีง่ายๆ แค่นี้
ทีนี้ ถ้าเราไม่มีความรู้เรื่อง “จุดคุ้มทุน” เลย คือ เราจะผลิตไปเรื่อยๆ ขายไปเรื่อยๆ ขายไม่หมดหรือพอหมดอายุก็ทิ้ง แล้วผลิตใหม่เพื่อขายอีก ที่แย่ไปกว่านั้นก็คือ ผลิตสินค้าออกมาขายได้สักพัก ลูกค้าไม่ชอบรสชาด ต้องเปลี่ยนวัตถุดิบหรือส่วนผสมใหม่เกือบทั้งหมด แล้วผลิตต่อ ผมว่าอย่างนี้ ยิ่งไม่รู้เรื่องเข้าไปใหญ่เลยครับว่า “จุดคุ้มทุน” จะเท่ากับเท่าไหร่และจะต้องขาย “กี่ชิ้น” กันแน่
ทีนี้ หากเราต้องการจะทราบว่า “จุดคุ้มทุน” เขาคิดกันอย่างไร
ไม่ยากครับ ประการแรก ท่านต้องทราบก่อนว่า “ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายคงที่ทั้งหมด” ของท่านมีเท่าไหร่ ซึ่งคำว่า “ต้นทุนคงที่” นี้ ผมหมายความว่า ท่านจะผลิตสินค้าหรือไม่ผลิต ท่านก็ต้องจ่ายค่าใช้จ่ายนี้อยู่แล้ว ประการที่สอง คือ “ราคาขายต่อหน่วย” เท่ากับเท่าไหร่ และประการสุดท้าย คือ “ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายผันแปรต่อหน่วย” เท่ากับเท่าไหร่ ซึ่งคำว่า “ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย” นี้ ผมหมายถึง ค่าใช้จ่ายใดๆ ที่ท่านผลิตมาก ท่านจะเสียมาก ท่านผลิตน้อย จะเสียน้อย หรือถ้าไม่ผลิตเลย จะไม่เสีย โดยท่านต้องนำมาหารกับจำนวนการผลิตทั้งหมดที่ได้วางแผนการผลิตไว้
และเมื่อท่านทราบ “ตัวเลขทั้งสามตัว” ข้างต้นนี้แล้ว ท่านก็เพียงแต่นำ “ต้นทุนคงที่” ไปหารด้วยผลต่างระหว่าง “ราคาขายต่อหน่วย” กับ “ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย”
เพียงเท่านี้ ท่านก็จะทราบแล้วว่า ท่านมี “จุดคุ้มทุน” เท่ากับ “กี่ชิ้น” หรือพูดอีกอย่างคือ ต้องขายให้ได้เท่าไหร่ จึงจะ “คุ้มทุน” อะไรแบบนี้ครับ
อ้อ.. วิธีคิดแบบนี้ จะใช้ได้เฉพาะกรณีที่ท่านผลิตสินค้าเพียง “หนึ่งชนิด” และมี “หนึ่งขนาดบรรจุ” เท่านั้นนะครับ ถ้ามีหลายชนิดหรือมีชนิดเดียวแต่มีหลายขนาด ท่านต้องคิดอีกวิธีครับ ใช้วิธีเดียวกันไม่ได้ ตัวเลขจะผิดทันทีครับ ตรงนี้เข้าใจผิดกันเยอะมาก ฉบับหน้าจะเล่าให้ฟังครับ
สินค้าที่ชาวบ้านเขาทำกัน ก็มีหลายอย่าง เช่น น้ำยาจากปุ๋ยหมักชีวภาพ น้ำส้มควันไม้ (Wood Vinegar) น้ำยาอเนกประสงค์ น้ำยาล้างจาน ถ่านสำหรับหุงต้มอาหาร ผักชะอม เป็นต้น
สินค้าเหล่านี้ สามารถจะทำขึ้นเพื่อใช้เองในครัวเรือนหรือเพื่อจำหน่ายแก่ผู้สนใจก็ได้ ตามแต่ความต้องการของชุมชนหรือครัวเรือนนั้นๆ โดยสินค้าส่วนใหญ่มักจะผลิตขึ้นจากวัตถุดิบที่มีอยู่เป็นจำนวนมากในละแวกนั้นๆ ผสมผสานเข้ากับความรู้ความชำนาญที่ชาวบ้านมีอยู่ แต่ถ้าหากความรู้ความชำนาญใดยังมีไม่ครบถ้วนหรือไม่มี ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการผลิต การตลาด หรือหีบห่อบรรจุภัณฑ์ ก็จะมีหน่วยงานของรัฐที่เกี่ยวข้องและเจ้าหน้าที่จาก ธกส. เข้าไปร่วมสนับสนุนหรือเสริมสร้างให้เข้มแข็งขึ้นภายใต้นโยบายของรัฐบาล
การดำเนินธุรกิจของผู้ประกอบการ SME เหล่านี้ หากเราค่อยๆ พิจารณาในวงที่กว้างขึ้นในระดับอำเภอ ในระดับจังหวัด และในระดับประเทศ เราจะพบว่า ขณะนี้มีสินค้าที่ผลิตออกมาขายเป็นจำนวนมาก หลากหลายชนิด ตั้งแต่สินค้าเกษตรเช่น ปุ๋ยหมัก ผักและผลไม้สด สินค้าเกษตรแปรรูปเช่น ทุเรียนอบแห้ง ผลไม้แช่อิ่ม สินค้าหัตถกรรมเช่น ผ้าไหม เครื่องจักรสาน เครื่องประดับต่างๆ ไปจนถึงสินค้าอุตสาหกรรมเบาเช่น ถ้วยชามเซรามิค เฟอร์นิเจอร์ ถุงมือยาง แชมพูสมุนไพรต่างๆ โดยการที่จะเลือกผลิตสินค้าใดนั้น ส่วนใหญ่มักจะขึ้นกับแหล่งวัตถุดิบและแรงงานที่หาได้ง่าย
หลายๆ ครั้งที่ผมได้มีโอกาสนั่งคุยกับผู้ประกอบการ SME หลายๆ ระดับตั้งแต่ผู้ประกอบการระดับ “รากหญ้า” ไปจนถึงผู้ประกอบการระดับ “สินทรัพย์รวมประมาณ 200 ล้านบาท” ผมพบว่า มีผู้ประกอบการจำนวนมิใช่น้อย ที่ดำเนินธุรกิจโดยไม่ทราบว่า “จุดคุ้มทุน (Break Even Point)” ตนเอง เท่ากับเท่าไหร่ หรืออยู่ที่ไหน
ตรงนี้....ผมคิดว่า “อันตราย” นะครับ
“จุดคุ้มทุน” นั้น ช่วยให้เราทราบว่า เราจะต้องขายสินค้าให้ได้ “กี่ชิ้น” จึงจะคุ้มกับ “ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายทั้งหมด” หรือหากจะมองในอีกมิติหนึ่ง ก็คือ เราจะต้องขายให้ได้ “กี่บาท” จึงจะคุ้มกับ “ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายทั้งหมด” ก็ได้ หลักการมีง่ายๆ แค่นี้
ทีนี้ ถ้าเราไม่มีความรู้เรื่อง “จุดคุ้มทุน” เลย คือ เราจะผลิตไปเรื่อยๆ ขายไปเรื่อยๆ ขายไม่หมดหรือพอหมดอายุก็ทิ้ง แล้วผลิตใหม่เพื่อขายอีก ที่แย่ไปกว่านั้นก็คือ ผลิตสินค้าออกมาขายได้สักพัก ลูกค้าไม่ชอบรสชาด ต้องเปลี่ยนวัตถุดิบหรือส่วนผสมใหม่เกือบทั้งหมด แล้วผลิตต่อ ผมว่าอย่างนี้ ยิ่งไม่รู้เรื่องเข้าไปใหญ่เลยครับว่า “จุดคุ้มทุน” จะเท่ากับเท่าไหร่และจะต้องขาย “กี่ชิ้น” กันแน่
ทีนี้ หากเราต้องการจะทราบว่า “จุดคุ้มทุน” เขาคิดกันอย่างไร
ไม่ยากครับ ประการแรก ท่านต้องทราบก่อนว่า “ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายคงที่ทั้งหมด” ของท่านมีเท่าไหร่ ซึ่งคำว่า “ต้นทุนคงที่” นี้ ผมหมายความว่า ท่านจะผลิตสินค้าหรือไม่ผลิต ท่านก็ต้องจ่ายค่าใช้จ่ายนี้อยู่แล้ว ประการที่สอง คือ “ราคาขายต่อหน่วย” เท่ากับเท่าไหร่ และประการสุดท้าย คือ “ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายผันแปรต่อหน่วย” เท่ากับเท่าไหร่ ซึ่งคำว่า “ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย” นี้ ผมหมายถึง ค่าใช้จ่ายใดๆ ที่ท่านผลิตมาก ท่านจะเสียมาก ท่านผลิตน้อย จะเสียน้อย หรือถ้าไม่ผลิตเลย จะไม่เสีย โดยท่านต้องนำมาหารกับจำนวนการผลิตทั้งหมดที่ได้วางแผนการผลิตไว้
และเมื่อท่านทราบ “ตัวเลขทั้งสามตัว” ข้างต้นนี้แล้ว ท่านก็เพียงแต่นำ “ต้นทุนคงที่” ไปหารด้วยผลต่างระหว่าง “ราคาขายต่อหน่วย” กับ “ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย”
เพียงเท่านี้ ท่านก็จะทราบแล้วว่า ท่านมี “จุดคุ้มทุน” เท่ากับ “กี่ชิ้น” หรือพูดอีกอย่างคือ ต้องขายให้ได้เท่าไหร่ จึงจะ “คุ้มทุน” อะไรแบบนี้ครับ
อ้อ.. วิธีคิดแบบนี้ จะใช้ได้เฉพาะกรณีที่ท่านผลิตสินค้าเพียง “หนึ่งชนิด” และมี “หนึ่งขนาดบรรจุ” เท่านั้นนะครับ ถ้ามีหลายชนิดหรือมีชนิดเดียวแต่มีหลายขนาด ท่านต้องคิดอีกวิธีครับ ใช้วิธีเดียวกันไม่ได้ ตัวเลขจะผิดทันทีครับ ตรงนี้เข้าใจผิดกันเยอะมาก ฉบับหน้าจะเล่าให้ฟังครับ
กลยุทธ์ช่องทางการจัดจำหน่าย
คำถามที่ผมถูกถามบ่อยมากในช่วงนี้ คือ “ผลิตสินค้าออกมาแล้ว...จะขายใครดี...จะขายที่ไหน...ช่องทางไหน...จะวางแผนการกระจายสินค้าอย่างไร”
อันนี้ ผมต้องขอเริ่มอย่างนี้ครับ “ช่องทางการจัดจำหน่าย (Channels of Distribution)” นั้น เราอาจแบ่งเพื่อความเข้าใจอย่างง่ายๆได้ ดังนี้
ประการแรก เรียกว่า “ช่องทางการจัดจำหน่ายแบบดั้งเดิม (Traditional Trade)” ช่องทางนี้เป็นการขายสินค้าของเรา ผ่านตัวแทนจำหน่ายที่เรียกว่า ยี่ปั้ว-ซาปั้ว หรือเอเย่นต์-ซับเอเย่นต์ หรือดีลเล่อร์-ซับดีลเล่อร์ ซึ่งการขายผ่านช่องทางแบบนี้ จะมีประโยชน์มากสำหรับสินค้าประเภท Consumer Products เพราะสามารถครอบคลุมร้านค้าปลีกได้กว้างขวางทั่วประเทศ เงื่อนไขการซื้อขายนั้น ส่วนใหญ่มักเป็น “ขายขาด แบบมีเครดิตเทอม” ตัวแทนภายในช่องทางการกระจายสินค้าแบบนี้ เขามักจะมีพื้นที่สต๊อคหรือคลังสินค้าย่อย รถขนสินค้า และพนักงานขนถ่ายสินค้าเป็นของตนเอง นอกจากนี้ ตัวแทนส่วนมากจะชอบและจะถูกใจมากถ้าบริษัทผู้เป็นเจ้าของสินค้ามีการวางแผนการตลาดที่ชัดเจน มีแผนโฆษณาที่ตรงกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย มีแผนกิจกรรมส่งเสริมการขายตลอดทั้งปี และมี “ของแจก ของแถม หรือของพรีเมียม หรืออุปกรณ์ส่งเสริมการขาย” เป็นจำนวนที่พอเพียง เพราะเขาจะสามารถ “ขายของ” ได้ง่ายขึ้น เรียกว่า สินค้า “เดินได้” ง่ายขึ้น นั่นเอง
โดยเฉพาะการออกตัวของ “สินค้าใหม่ๆ” สู่ตลาด ถ้าไม่มีสิ่งต่างๆ ข้างต้น มาช่วยส่งเสริมการขายให้แก่ตัวแทนจำหน่ายในช่องทางแบบนี้ ผมว่า “ลำบาก” นะครับ ยอดขายถึงไปได้ ก็เป็นแบบ “จุ๋มจิ๋ม” ไม่เติบโตแบบ “เลี้ยงตัวได้” อะไรแบบนั้น
ประการที่สอง เรียกว่า “ช่องทางการจัดจำหน่ายแบบสมัยใหม่ (Modern Trade)” ช่องทางนี้เป็นการขายสินค้าของเรา ผ่านตัวแทนจำหน่ายประเภทต่างๆ ดังนี้
“C-Store: Convenience Store” หมายถึง ร้านค้าสะดวกซื้อทั่วไป เช่น Family Mart, 7-11
“G-Store: Gas Station Store” หมายถึง ร้านค้าภายในปั๊มน้ำมัน เช่น Star Mart, 7-11
“Supermarket” เช่น Tops, Market Place
“Supermarket Standalone” เช่น Food Land
“Department Store” เช่น Central, The Mall, The Emporium
“Discount Store” เช่น Tesco Lotus, Carrefour, Big C
“Specialty Store” เช่น Watson, Boots
“Category Killer” เช่น Power Buy, Home Pro
การขายสินค้าผ่านตัวแทนจำหน่ายประเภทนี้ มีข้อดีตรงที่ว่า กลุ่มผู้บริโภค จำนวนมาก จะมีโอกาส ได้เห็น ได้รู้จัก สินค้าของเรา เนื่องจากช่องทางเหล่านี้มีลักษณะที่เหมือน “แม่เหล็ก” ที่ดึงดูดผู้คนจำนวนมากเข้ามาไม่เว้นแต่ละวัน อีกทั้งเรายังสามารถจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายในลักษณะการออก “บู๊ทชงชิมหรือสาธิตสินค้า” หรือจะขอเช่าพื้นที่พิเศษภายในร้าน ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นบริเวณทางเดินหรือบริเวณก่อนถึงโต๊ะแคชเชียร์ เพื่อขอ “ตั้งกองสินค้า” หรือ “ตั้งสินค้าบนหัวชั้นวางสินค้า” ที่สามารถแลเห็นได้อย่างง่าย นอกจากนี้ ยังสามารถขอร่วมกิจกรรม “ลดราคาหรือมีของแถมในแผ่นพับหรือใบปลิว” ของทางร้านได้อีก
ตรงนี้เองจะเห็นว่าเป็นข้อดีมากๆ ของการขายผ่านช่องทางนี้ แต่ต้องคำนึงไว้เสมอว่า “ของดีมักต้องมีค่าใช้จ่ายเสมอ” เรียกว่า “งานนี้ไม่มีฟรีแน่นอน” คือ นอกจากจะต้องมี “ส่วนต่างของราคาซื้อและราคาขาย” ที่เรียกว่า “GP” เช่นเดียวกับช่องทางการจัดจำหน่ายแบบ Traditional Trade แล้ว ผู้ขายสินค้าเข้าช่องทางนี้ ยังต้องจ่าย ค่า Entrance Fee ซึ่งส่วนใหญ่คิดเป็น บาทต่อหนึ่งSKU หรืออาจมี ค่า Rebate ค่าลงโฆษณาใน Mail ค่าตั้งกอง ค่าหัวชั้น ค่าธรรมเนียมการเปิดสาขาใหม่ ค่าเฉลิมฉลองกิจกรรมเทศกาลปีใหม่ อะไรทำนองนี้ เป็นต้น
ดังนั้น โดยส่วนตัว ผมคิดว่า ถ้าสินค้าเราเป็น “สินค้าใหม่” ไม่ใช่สินค้าเก่า ที่ผู้บริโภครู้จักดีอยู่แล้ว หรือที่เรียกว่า “สินค้าเดินเองได้” นั้น การเข้าสู่ช่องทางแบบ Modern Trade นั้น ในช่วงปีแรกๆ ให้คิดว่า เป็นเพียง “ดิสเพลย์ให้ผู้บริโภคได้เห็นได้รู้จัก” ก็คุ้มแล้ว ส่วนยอดขายนั้นไปเร่งเอาจากช่องทางการจำหน่ายแบบ Traditional Trade มาช่วยได้ เนื่องจาก ช่องทางนี้ จะมีค่าใช้จ่ายที่ต่ำกว่ามาก
สำหรับช่องทางการจำหน่ายอื่นๆ ที่นอกเหนือจาก 2 ช่องทางแรกนี้ ก็มี เช่น Key Account, Direct Sales, MLM, Internet เป็นต้น แต่ที่นิยมกันมากๆ ในปัจจุบันก็หนีไม่พ้น 2 ช่องทางที่ได้กล่าวมาแล้วข้างต้นครับ
อันนี้ ผมต้องขอเริ่มอย่างนี้ครับ “ช่องทางการจัดจำหน่าย (Channels of Distribution)” นั้น เราอาจแบ่งเพื่อความเข้าใจอย่างง่ายๆได้ ดังนี้
ประการแรก เรียกว่า “ช่องทางการจัดจำหน่ายแบบดั้งเดิม (Traditional Trade)” ช่องทางนี้เป็นการขายสินค้าของเรา ผ่านตัวแทนจำหน่ายที่เรียกว่า ยี่ปั้ว-ซาปั้ว หรือเอเย่นต์-ซับเอเย่นต์ หรือดีลเล่อร์-ซับดีลเล่อร์ ซึ่งการขายผ่านช่องทางแบบนี้ จะมีประโยชน์มากสำหรับสินค้าประเภท Consumer Products เพราะสามารถครอบคลุมร้านค้าปลีกได้กว้างขวางทั่วประเทศ เงื่อนไขการซื้อขายนั้น ส่วนใหญ่มักเป็น “ขายขาด แบบมีเครดิตเทอม” ตัวแทนภายในช่องทางการกระจายสินค้าแบบนี้ เขามักจะมีพื้นที่สต๊อคหรือคลังสินค้าย่อย รถขนสินค้า และพนักงานขนถ่ายสินค้าเป็นของตนเอง นอกจากนี้ ตัวแทนส่วนมากจะชอบและจะถูกใจมากถ้าบริษัทผู้เป็นเจ้าของสินค้ามีการวางแผนการตลาดที่ชัดเจน มีแผนโฆษณาที่ตรงกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย มีแผนกิจกรรมส่งเสริมการขายตลอดทั้งปี และมี “ของแจก ของแถม หรือของพรีเมียม หรืออุปกรณ์ส่งเสริมการขาย” เป็นจำนวนที่พอเพียง เพราะเขาจะสามารถ “ขายของ” ได้ง่ายขึ้น เรียกว่า สินค้า “เดินได้” ง่ายขึ้น นั่นเอง
โดยเฉพาะการออกตัวของ “สินค้าใหม่ๆ” สู่ตลาด ถ้าไม่มีสิ่งต่างๆ ข้างต้น มาช่วยส่งเสริมการขายให้แก่ตัวแทนจำหน่ายในช่องทางแบบนี้ ผมว่า “ลำบาก” นะครับ ยอดขายถึงไปได้ ก็เป็นแบบ “จุ๋มจิ๋ม” ไม่เติบโตแบบ “เลี้ยงตัวได้” อะไรแบบนั้น
ประการที่สอง เรียกว่า “ช่องทางการจัดจำหน่ายแบบสมัยใหม่ (Modern Trade)” ช่องทางนี้เป็นการขายสินค้าของเรา ผ่านตัวแทนจำหน่ายประเภทต่างๆ ดังนี้
“C-Store: Convenience Store” หมายถึง ร้านค้าสะดวกซื้อทั่วไป เช่น Family Mart, 7-11
“G-Store: Gas Station Store” หมายถึง ร้านค้าภายในปั๊มน้ำมัน เช่น Star Mart, 7-11
“Supermarket” เช่น Tops, Market Place
“Supermarket Standalone” เช่น Food Land
“Department Store” เช่น Central, The Mall, The Emporium
“Discount Store” เช่น Tesco Lotus, Carrefour, Big C
“Specialty Store” เช่น Watson, Boots
“Category Killer” เช่น Power Buy, Home Pro
การขายสินค้าผ่านตัวแทนจำหน่ายประเภทนี้ มีข้อดีตรงที่ว่า กลุ่มผู้บริโภค จำนวนมาก จะมีโอกาส ได้เห็น ได้รู้จัก สินค้าของเรา เนื่องจากช่องทางเหล่านี้มีลักษณะที่เหมือน “แม่เหล็ก” ที่ดึงดูดผู้คนจำนวนมากเข้ามาไม่เว้นแต่ละวัน อีกทั้งเรายังสามารถจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายในลักษณะการออก “บู๊ทชงชิมหรือสาธิตสินค้า” หรือจะขอเช่าพื้นที่พิเศษภายในร้าน ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นบริเวณทางเดินหรือบริเวณก่อนถึงโต๊ะแคชเชียร์ เพื่อขอ “ตั้งกองสินค้า” หรือ “ตั้งสินค้าบนหัวชั้นวางสินค้า” ที่สามารถแลเห็นได้อย่างง่าย นอกจากนี้ ยังสามารถขอร่วมกิจกรรม “ลดราคาหรือมีของแถมในแผ่นพับหรือใบปลิว” ของทางร้านได้อีก
ตรงนี้เองจะเห็นว่าเป็นข้อดีมากๆ ของการขายผ่านช่องทางนี้ แต่ต้องคำนึงไว้เสมอว่า “ของดีมักต้องมีค่าใช้จ่ายเสมอ” เรียกว่า “งานนี้ไม่มีฟรีแน่นอน” คือ นอกจากจะต้องมี “ส่วนต่างของราคาซื้อและราคาขาย” ที่เรียกว่า “GP” เช่นเดียวกับช่องทางการจัดจำหน่ายแบบ Traditional Trade แล้ว ผู้ขายสินค้าเข้าช่องทางนี้ ยังต้องจ่าย ค่า Entrance Fee ซึ่งส่วนใหญ่คิดเป็น บาทต่อหนึ่งSKU หรืออาจมี ค่า Rebate ค่าลงโฆษณาใน Mail ค่าตั้งกอง ค่าหัวชั้น ค่าธรรมเนียมการเปิดสาขาใหม่ ค่าเฉลิมฉลองกิจกรรมเทศกาลปีใหม่ อะไรทำนองนี้ เป็นต้น
ดังนั้น โดยส่วนตัว ผมคิดว่า ถ้าสินค้าเราเป็น “สินค้าใหม่” ไม่ใช่สินค้าเก่า ที่ผู้บริโภครู้จักดีอยู่แล้ว หรือที่เรียกว่า “สินค้าเดินเองได้” นั้น การเข้าสู่ช่องทางแบบ Modern Trade นั้น ในช่วงปีแรกๆ ให้คิดว่า เป็นเพียง “ดิสเพลย์ให้ผู้บริโภคได้เห็นได้รู้จัก” ก็คุ้มแล้ว ส่วนยอดขายนั้นไปเร่งเอาจากช่องทางการจำหน่ายแบบ Traditional Trade มาช่วยได้ เนื่องจาก ช่องทางนี้ จะมีค่าใช้จ่ายที่ต่ำกว่ามาก
สำหรับช่องทางการจำหน่ายอื่นๆ ที่นอกเหนือจาก 2 ช่องทางแรกนี้ ก็มี เช่น Key Account, Direct Sales, MLM, Internet เป็นต้น แต่ที่นิยมกันมากๆ ในปัจจุบันก็หนีไม่พ้น 2 ช่องทางที่ได้กล่าวมาแล้วข้างต้นครับ
บทเรียน..ที่ไม่ควรทิ้ง
คำว่า “ประสบความสำเร็จทางธุรกิจ” กับ คำว่า “ประสบความล้มเหลวทางธุรกิจ”นั้น จริงๆแล้ว สองคำนี้อยู่ใกล้กันมาก ใกล้กันแค่ไหน ผมว่า “เพียงแค่พลิกฝ่ามือเดียว” บทเรียนจากหลายๆ องค์กร ที่เขาเคย “ผิดพลาด” มาในอดีต มักจะมีเกร็ดเล่าเคล้าประสบการณ์ออกมาเป็นเรื่องที่มีทำนองคล้ายๆ กัน ซึ่งสิ่งต่างๆ เหล่านี้ เราอาจจะนำมาเป็นข้อคิดเพื่อการ “เรียนลัด (Short Cut)” ในการประกอบธุรกิจของเราได้ ที่ผ่านมา องค์กรส่วนใหญ่ที่เคยดำเนินงานผิดพลาด มักจะ…
“อ่านความต้องการของลูกค้าไม่ออก” ในการพบปะ พูดคุย หรือประชุมกับลูกค้า มีพนักงานฝ่ายขายหลายคนทำพลาดอย่างน่าเสียดาย เพราะอ่านความต้องการของลูกค้าไม่ออก ไม่ทราบว่า จริงๆ แล้วปัญหาหรือความต้องการของลูกค้าที่แท้จริงคืออะไร คือ ไม่เข้าใจคำพูดที่ลูกค้าพูดหรือท่าทางที่ลูกค้าสื่อออกมา หรือจับประเด็นไม่ได้ในคำพูดที่สำคัญบางคำที่ลูกค้าหลุดปากออกมา ผลคือ ตีความหมายไปคนละอย่างกับลูกค้า จึงทำให้พนักงานขายเหล่านั้น พยายามจะนำเสนอขายแต่สินค้าหรือบริการที่ลูกค้าไม่ต้องการซื้อ แต่กลับเสนอเฉพาะสินค้าหรือบริการที่ตนเองต้องการจะขายเท่านั้น อย่างนี้ถือว่า พลาดเป้าอย่างน่าเสียดาย แถมยังสร้างความรำคาญให้แก่ลูกค้าด้วย เนื่องจากเสียเวลาทำงานของเขา
“มองตลาดไม่ทะลุ” โดยธรรมชาติแล้ว ตลาดสินค้าหรือบริการแต่ละตลาดจะมีความแตกต่างกัน ผู้บริโภคจึงมีความแตกต่างกัน อันนี้ถึงแม้จะเป็นตลาดสินค้าประเภทเดียวกันก็ตาม เรื่องนี้ เรียกว่า “มันเป็นความต่างที่อยู่ในความเหมือน” โจทย์ข้อนี้ ใครตีไม่แตก มีหวังธุรกิจพังได้อีกเหมือนกัน เพราะอะไร ผมว่า ไม่มีสูตรสำเร็จทางธุรกิจ หรือแผนการตลาด หรือแผนการขายแบบใดแบบหนึ่ง ที่สามารถจะนำมาใช้ได้กับทุกๆ ตลาด ทุกๆ เซ็กเมนต์ ไม่ว่าจะเป็นสินค้าประเภทเดียวกันหรือต่างประเภทกันก็ตาม จะคิดเพียงแค่เปลี่ยนตัวสินค้า ที่เหลืออย่างอื่นในแผนการตลาดให้คงไว้เหมือนเดิม เหมือน Template เหมือน Blueprint อย่างนี้รับรองได้ จบแน่นอน แล้วอีกอย่างที่สำคัญคือ ธุรกิจอะไรก็ตามที่ผู้นำตลาด เขากำลังจะลดความสำคัญในธุรกิจนั้นลงหรือกำลังจะเลิกรา แต่เราดันผ่าจะเพิ่งเข้าไปทำตลาด อย่างนี้ท่านผู้อ่านคงคาดเดาได้เลยว่า จะมีโอกาสเจ็บหนักหรือไม่ ยิ่งถ้าขืนเข้าไปลงทุน “แบบครบวงจร” ไม่ยอม Outsourcing ด้วยแล้ว ยิ่งมีโอกาสเจ็บหนักเข้าไปใหญ่
“เดาใจคู่แข่งไม่ได้” ยุทธวิธีในการรบเพื่อเอาชนะข้าศึกให้ได้ประการหนึ่ง คือ ต้องอ่านกลเกมที่ข้าศึกลวงล่อเอาไว้ให้ออก อีกทั้งต้องบอกให้ได้ว่า ข้าศึกน่าจะเดินหมากตัวไหนต่อไป ซึ่งข้อคิดนี้สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับเกมธุรกิจได้ทุกระดับ คือ หากเราเดาใจคู่แข่งทางธุรกิจไม่ได้ งบการตลาดของเราที่ทุ่มลงไป อาจกลับกลายไปช่วยเพิ่มยอดขายให้คู่แข่งอย่างมหาศาล อย่างนี้ผมว่า “ชีช้ำ” ครับ เพราะเราจะกลายเป็น “จิ้งหรีด” ให้คู่แข่งปั่นหัวเล่นอย่างสนุกมือ การจะเดาใจคู่แข่งได้อย่างผิดพลาดน้อยที่สุด เราจะต้องมี “ข้อมูลในมือ” ให้มากที่สุด โดยเฉพาะ “ข้อมูลที่คู่แข่ง ไม่อาจจะมีได้โดยง่าย” ไม่ว่า ข้อมูลนั้น จะเป็นข้อมูลที่มาจากการวิจัยตลาด หรือข้อมูลที่ tracking จากการซื้อสินค้าของผู้บริโภคผ่านเครื่อง cash register ของแคชเชียร์ภายในห้างสรรพสินค้าหรือซุปเปอร์มาร์เกต โดยการ tracking นี้ จะผ่านระบบ online และเป็น fully automated หรือข้อมูลจากเครือข่าย connection ที่มีอยู่ก็ตาม การมีข้อมูลในมือให้มากที่สุดและข้อมูลมีความแหลมคมมากที่สุด
เท่านั้น จึงจะมีโอกาสเดาใจการเดินหมากเดินเกมของคู่แข่งได้ เรียกว่า ถ้าพลาดก็พลาดน้อยที่สุด
“ชื่นชมความสำเร็จในอดีต” มีเจ้าของธุรกิจหรือเจ้าหน้าที่บริหารระดับสูงมิใช่น้อย ที่ยังคง “ติดอยู่กับภาพแห่งความสำเร็จของตนเองในอดีต” ประหนึ่งอนุเสาวรีย์ เรียกว่า ไม่คิดข้ามช๊อตไปข้างหน้า หรืออาจจะคิดแต่ก็ไม่คิดแบบ “Big Think” อีกต่อไปแล้ว อันนี้นับว่า อันตรายเป็นอย่างยิ่ง สำหรับเส้นทางการเติบใหญ่ต่อไปขององค์กรในอนาคต เนื่องจาก “ความสำเร็จในอดีตที่ผ่านมา” ไม่สามารถจะนำมาการันตี “ความสำเร็จที่จะมีต่อไปในอนาคตได้” โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อเงื่อนไขทางเศรษฐกิจต่างๆ กฎระเบียบกติกาต่างๆ จากภาครัฐ เงื่อนไขทางการเมือง เงื่อนไขทางสังคม เงื่อนไขทางวัฒนธรรม เงื่อนไขทางระบบนิเวศวิทยา เงื่อนไขทางสังคมโลก หรือแม้กระทั่งค่านิยม กับทัศนคติของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป ดังนั้น อย่าหลงหรือติดอยู่กับภาพแห่งความสำเร็จในอดีต หรือแม้กระทั่งเรื่องความล้มเหลวในอดีตก็ตาม ผมว่า นักธุรกิจที่ฉลาด ต้องทำวันนี้และอนาคตให้ดีที่สุด ดีแค่ไหน ผมว่า ต้องให้ดีกว่าเมื่อวันวาน เท่านั้นเอง
“Work Hard but Not Work Smart” นักบริหารที่เก่งที่สุด คือ นักบริหารที่ทำงานน้อยที่สุด อันนี้ หมายความว่า มีความเป็น “An Expert in Using Experts” อย่างสูง องค์กรธุรกิจที่เติบใหญ่ได้ในทุกวันนี้ในเมืองไทย ผมว่า “แทบทั้งนั้น” ที่เป็นแบบนี้ ประเภท “ผู้จัดการสันดานเสมียน” หรือ “ไม่ไว้ใจใครเท่าตนเอง” ผมเชื่อว่า ไม่มีการพบพานอย่างแน่นอนในองค์กรที่ประสบความสำเร็จขนาดใหญ่ทั้งหลาย
“ผลงานต่ำกว่าคำมั่นสัญญาที่เคยให้ไว้กับลูกค้า” ตรงนี้ “ตกม้าตาย” กันมามากแล้ว คือเวลา Presentation มักจะรับปากลูกค้าว่า “ได้ครับ/ได้ค่ะ” แต่พอลูกค้าตกลง “เซ็นสัญญา” แล้ว วิชา “นินจา” ก็เริ่มปรากฎ แว่บไป แว่บมา ผลงานไม่เป็นไปอย่างที่คุยโวไว้ตอนแรก แบบนี้ ลูกค้าก็เบื่อ เท่ากับ “ดิสเครดิต” ตนเองแท้ๆ
ทั้งหมดนี้ ก็เป็น “เก็บตก” บทเรียนแห่งความผิดพลาด ขององค์กรธุรกิจในอดีตหลายๆ แห่ง ที่อาจจะเป็นประโยชน์หรือเป็น “อาหารสมอง” ของผู้อ่านไม่มากก็น้อยนะครับ
“อ่านความต้องการของลูกค้าไม่ออก” ในการพบปะ พูดคุย หรือประชุมกับลูกค้า มีพนักงานฝ่ายขายหลายคนทำพลาดอย่างน่าเสียดาย เพราะอ่านความต้องการของลูกค้าไม่ออก ไม่ทราบว่า จริงๆ แล้วปัญหาหรือความต้องการของลูกค้าที่แท้จริงคืออะไร คือ ไม่เข้าใจคำพูดที่ลูกค้าพูดหรือท่าทางที่ลูกค้าสื่อออกมา หรือจับประเด็นไม่ได้ในคำพูดที่สำคัญบางคำที่ลูกค้าหลุดปากออกมา ผลคือ ตีความหมายไปคนละอย่างกับลูกค้า จึงทำให้พนักงานขายเหล่านั้น พยายามจะนำเสนอขายแต่สินค้าหรือบริการที่ลูกค้าไม่ต้องการซื้อ แต่กลับเสนอเฉพาะสินค้าหรือบริการที่ตนเองต้องการจะขายเท่านั้น อย่างนี้ถือว่า พลาดเป้าอย่างน่าเสียดาย แถมยังสร้างความรำคาญให้แก่ลูกค้าด้วย เนื่องจากเสียเวลาทำงานของเขา
“มองตลาดไม่ทะลุ” โดยธรรมชาติแล้ว ตลาดสินค้าหรือบริการแต่ละตลาดจะมีความแตกต่างกัน ผู้บริโภคจึงมีความแตกต่างกัน อันนี้ถึงแม้จะเป็นตลาดสินค้าประเภทเดียวกันก็ตาม เรื่องนี้ เรียกว่า “มันเป็นความต่างที่อยู่ในความเหมือน” โจทย์ข้อนี้ ใครตีไม่แตก มีหวังธุรกิจพังได้อีกเหมือนกัน เพราะอะไร ผมว่า ไม่มีสูตรสำเร็จทางธุรกิจ หรือแผนการตลาด หรือแผนการขายแบบใดแบบหนึ่ง ที่สามารถจะนำมาใช้ได้กับทุกๆ ตลาด ทุกๆ เซ็กเมนต์ ไม่ว่าจะเป็นสินค้าประเภทเดียวกันหรือต่างประเภทกันก็ตาม จะคิดเพียงแค่เปลี่ยนตัวสินค้า ที่เหลืออย่างอื่นในแผนการตลาดให้คงไว้เหมือนเดิม เหมือน Template เหมือน Blueprint อย่างนี้รับรองได้ จบแน่นอน แล้วอีกอย่างที่สำคัญคือ ธุรกิจอะไรก็ตามที่ผู้นำตลาด เขากำลังจะลดความสำคัญในธุรกิจนั้นลงหรือกำลังจะเลิกรา แต่เราดันผ่าจะเพิ่งเข้าไปทำตลาด อย่างนี้ท่านผู้อ่านคงคาดเดาได้เลยว่า จะมีโอกาสเจ็บหนักหรือไม่ ยิ่งถ้าขืนเข้าไปลงทุน “แบบครบวงจร” ไม่ยอม Outsourcing ด้วยแล้ว ยิ่งมีโอกาสเจ็บหนักเข้าไปใหญ่
“เดาใจคู่แข่งไม่ได้” ยุทธวิธีในการรบเพื่อเอาชนะข้าศึกให้ได้ประการหนึ่ง คือ ต้องอ่านกลเกมที่ข้าศึกลวงล่อเอาไว้ให้ออก อีกทั้งต้องบอกให้ได้ว่า ข้าศึกน่าจะเดินหมากตัวไหนต่อไป ซึ่งข้อคิดนี้สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับเกมธุรกิจได้ทุกระดับ คือ หากเราเดาใจคู่แข่งทางธุรกิจไม่ได้ งบการตลาดของเราที่ทุ่มลงไป อาจกลับกลายไปช่วยเพิ่มยอดขายให้คู่แข่งอย่างมหาศาล อย่างนี้ผมว่า “ชีช้ำ” ครับ เพราะเราจะกลายเป็น “จิ้งหรีด” ให้คู่แข่งปั่นหัวเล่นอย่างสนุกมือ การจะเดาใจคู่แข่งได้อย่างผิดพลาดน้อยที่สุด เราจะต้องมี “ข้อมูลในมือ” ให้มากที่สุด โดยเฉพาะ “ข้อมูลที่คู่แข่ง ไม่อาจจะมีได้โดยง่าย” ไม่ว่า ข้อมูลนั้น จะเป็นข้อมูลที่มาจากการวิจัยตลาด หรือข้อมูลที่ tracking จากการซื้อสินค้าของผู้บริโภคผ่านเครื่อง cash register ของแคชเชียร์ภายในห้างสรรพสินค้าหรือซุปเปอร์มาร์เกต โดยการ tracking นี้ จะผ่านระบบ online และเป็น fully automated หรือข้อมูลจากเครือข่าย connection ที่มีอยู่ก็ตาม การมีข้อมูลในมือให้มากที่สุดและข้อมูลมีความแหลมคมมากที่สุด
เท่านั้น จึงจะมีโอกาสเดาใจการเดินหมากเดินเกมของคู่แข่งได้ เรียกว่า ถ้าพลาดก็พลาดน้อยที่สุด
“ชื่นชมความสำเร็จในอดีต” มีเจ้าของธุรกิจหรือเจ้าหน้าที่บริหารระดับสูงมิใช่น้อย ที่ยังคง “ติดอยู่กับภาพแห่งความสำเร็จของตนเองในอดีต” ประหนึ่งอนุเสาวรีย์ เรียกว่า ไม่คิดข้ามช๊อตไปข้างหน้า หรืออาจจะคิดแต่ก็ไม่คิดแบบ “Big Think” อีกต่อไปแล้ว อันนี้นับว่า อันตรายเป็นอย่างยิ่ง สำหรับเส้นทางการเติบใหญ่ต่อไปขององค์กรในอนาคต เนื่องจาก “ความสำเร็จในอดีตที่ผ่านมา” ไม่สามารถจะนำมาการันตี “ความสำเร็จที่จะมีต่อไปในอนาคตได้” โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อเงื่อนไขทางเศรษฐกิจต่างๆ กฎระเบียบกติกาต่างๆ จากภาครัฐ เงื่อนไขทางการเมือง เงื่อนไขทางสังคม เงื่อนไขทางวัฒนธรรม เงื่อนไขทางระบบนิเวศวิทยา เงื่อนไขทางสังคมโลก หรือแม้กระทั่งค่านิยม กับทัศนคติของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป ดังนั้น อย่าหลงหรือติดอยู่กับภาพแห่งความสำเร็จในอดีต หรือแม้กระทั่งเรื่องความล้มเหลวในอดีตก็ตาม ผมว่า นักธุรกิจที่ฉลาด ต้องทำวันนี้และอนาคตให้ดีที่สุด ดีแค่ไหน ผมว่า ต้องให้ดีกว่าเมื่อวันวาน เท่านั้นเอง
“Work Hard but Not Work Smart” นักบริหารที่เก่งที่สุด คือ นักบริหารที่ทำงานน้อยที่สุด อันนี้ หมายความว่า มีความเป็น “An Expert in Using Experts” อย่างสูง องค์กรธุรกิจที่เติบใหญ่ได้ในทุกวันนี้ในเมืองไทย ผมว่า “แทบทั้งนั้น” ที่เป็นแบบนี้ ประเภท “ผู้จัดการสันดานเสมียน” หรือ “ไม่ไว้ใจใครเท่าตนเอง” ผมเชื่อว่า ไม่มีการพบพานอย่างแน่นอนในองค์กรที่ประสบความสำเร็จขนาดใหญ่ทั้งหลาย
“ผลงานต่ำกว่าคำมั่นสัญญาที่เคยให้ไว้กับลูกค้า” ตรงนี้ “ตกม้าตาย” กันมามากแล้ว คือเวลา Presentation มักจะรับปากลูกค้าว่า “ได้ครับ/ได้ค่ะ” แต่พอลูกค้าตกลง “เซ็นสัญญา” แล้ว วิชา “นินจา” ก็เริ่มปรากฎ แว่บไป แว่บมา ผลงานไม่เป็นไปอย่างที่คุยโวไว้ตอนแรก แบบนี้ ลูกค้าก็เบื่อ เท่ากับ “ดิสเครดิต” ตนเองแท้ๆ
ทั้งหมดนี้ ก็เป็น “เก็บตก” บทเรียนแห่งความผิดพลาด ขององค์กรธุรกิจในอดีตหลายๆ แห่ง ที่อาจจะเป็นประโยชน์หรือเป็น “อาหารสมอง” ของผู้อ่านไม่มากก็น้อยนะครับ
Business Model..แบบพอเพียง
วันนี้ เพื่อนผมคนหนึ่ง ได้โทรมานัดทานอาหารเที่ยง ที่ร้านก๋วยเตี๋ยวเรือชื่อดัง ย่านเลียบทางด่วนรามอินทรา-อาจณรงค์ ซึ่งหลังจากสั่งอาหารเป็นที่เรียบร้อยแล้ว คำถามแรกที่เขาถามผมคือ “ในสถานการณ์นี้ จะมีวิธีการหรือกลยุทธ์อะไร ที่ช่วยให้องค์กรที่เกิดใหม่อย่างเขา สามารถบริหารจัดการองค์กรในภาพรวม ให้มีความเสี่ยงต่อการขาดทุนน้อยที่สุด”
ผมคิดครู่หนึ่ง คำถามง่ายครับ แต่คำตอบไม่ง่ายเลย ต้องไล่เรียงทีละประเด็น ดังนี้
“เอาอย่างนี้แล้วกัน เริ่มจากบริษัทของนาย นายมี Know-how และลิขสิทธิ์อย่างถูกต้องในตราสินค้าอยู่แล้วนะ
ขั้นแรก นายต้องค้นหา “โรงงานที่รับจ้างผลิตสินค้า” ประเภทเดียวกับนาย เลือกเอาโรงงานที่มีระบบการบริหารจัดการและตรวจสอบที่ดี มีเครื่องจักรอุปกรณ์ที่พร้อม มีแรงงานที่มีศักยภาพ และที่สำคัญ ยังมีกำลังการผลิตที่ว่างเหลืออยู่ แล้วติดต่อขอจ้างเขาผลิตสินค้าให้นาย ซึ่งตรงนี้จะช่วยให้นายสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายเรื่อง ที่ดิน การก่อสร้างโรงงาน การพัฒนางานระบบ การซื้อและการบำรุงรักษาเครื่องจักรอุปกรณ์ ตลอดจนการจ้างแรงงานประเภทต่างๆ ทั้งโรงงาน ทั้งหมด และเมื่อตกลงกันได้แล้ว ให้จัดทำ สัญญาการจ้างผลิต (Manufacturing Contract) และ สัญญาการไม่เปิดเผยความลับทางการค้า (Confidentiality Agreement/Non-Disclosure Agreement)
ขั้นที่สอง มองหา “บริษัทรับจ้างจัดจำหน่าย” ที่มีศักยภาพ มีเครือข่ายการจัดจำหน่ายทั่วประเทศ มีจำนวนพนักงานขายมาก มีรถยนต์พร้อม มีจำนวนคลังสินค้า มีระบบซอฟท์แวร์ช่วยเหลือการปฏิบัตงาน มีระบบการตรวจสอบสต๊อกสินค้าที่เพียงพอและมีประสิทธิภาพ เมื่อเลือกได้และตกลงเงื่อนไขทางการค้าต่างๆ กันเป็นที่น่าพอใจแล้ว ให้จัดทำ สัญญาการแต่งตั้งเป็นตัวแทนจำหน่าย (Distributorship Contract) ซึ่งในรายละเอียดสัญญา ก็ระบุไปเลยว่า จะให้เน้นช่องทางการจัดจำหน่ายแบบ เอเย่นต์-ซับเอเย่นต์-ร้านค้าปลีกรายย่อย หรือช่องการจัดจำหน่ายแบบ Modern Trade เช่น ห้างสรรพสินค้า ซุปเปอร์มาร์เกต ดิสเคาน์สโตร์ ร้านค้าสะดวกซื้อประเภทต่างๆ หรือจะเน้นทั้งสองแบบในอัตราส่วนเท่าไรก็ว่ากันไป และอย่าลืมตกลงกันในเรื่อง การรับคืนหรือการรับเปลี่ยน สินค้าที่ขายไม่หมดหรือหมดอายุ ด้วยว่าจะเอากันอย่างไร
ขั้นที่สาม เลือกเฟ้นหา “บริษัทรับจ้างบริหารงานประเภท Back Office” ซึ่งหมายความว่า บริษัทเหล่านี้ จะรับจ้างจัดการประเภท งานด้านบัญชีทั้งหมด งานด้านการเงินทั้งหมด งานด้านบุคคลทั้งหมด งานด้านไอทีทั้งหมด งานด้านคลังสินค้าทั้งหมด งานด้านกฎหมายนิติกรรมสัญญาทั้งหมด การเลือกบริษัทตรงนี้ ให้พิจารณาจาก บุคลากรของเขาว่ามีเพียงพอหรือไม่ งานที่ผ่านมามีคุณภาพหรือไม่ เมื่อเลือกได้แล้ว ให้จัดทำ สัญญาจ้างการบริหารงานประเภท Back Office และ สัญญาการไม่เปิดเผยความลับทางการค้า (Confidentiality Agreement)”
เพื่อนผมนั่งฟังอย่างตั้งใจ ไม่สนใจอาหารบนโต๊ะเลย ผมเลยเล่าต่อ
“ที่นี้ นายก็ได้มาครบหมดแล้ว งานผลิต งานขาย และงาน Back Office คงสงสัยใช่ใหมว่า จะมีงานอะไรเหลือให้นายทำ คำตอบคือ มีซิ งานการตลาด (Marketing) และ งานจัดซื้อ (Purchasing) ไง ตรงนี้นายต้องทำเอง แต่งานการตลาดนั้นจะทำเองหรือจะตัดสินใจร่วมกับ Agency อันนี้แล้วแต่นาย
ข้อดีของ “กลยุทธ์การจัดการ” แบบนี้ คือ ลงทุนน้อย เพราะบริษัทจ้างคนไม่กี่คน มีเอ็มดี 1 มีผู้จัดการฝ่ายการตลาด 1 มีผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ 1 และมีAdmin 1 รวมแล้ว 4 คน ทุนจดทะเบียนช่วงเปิดบริษัทใหม่ 1 ล้านบาท ไม่ควรเกินนี้ และถ้าขอกู้อีกไม่เกิน 1 ล้านบาท เมื่อธุรกิจไปได้ดี อยากจะขยายกิจการ ค่อยเพิ่มทุนจดทะเบียนภายหลัง แต่ถ้าธุรกิจไปไม่รอด นายเจ็บตัวเพียงแค่ตัวเลขจำนวนนี้ แต่ถ้าค้าขายประสบความสำเร็จ ไปได้รวยกว่านี้มาก อย่างนี้เรียกว่า ลงทุนแต่น้อย ถ้าพลาดก็ขาดทุนต่ำ แต่ถ้าสำเร็จก็มีโอกาสรวยได้ เป็นไง เห็นภาพไหม” เพื่อนผมพยักหน้า แล้วบอกว่า “แบบนี้น่าสนใจมาก ถ้าไม่ได้คุยกันก่อน มีหวังคงจะต้องลงทุนแบบครบวงจรแน่ งานนี้ถ้าขาดทุน คงเจ็บหนักแน่” แล้วเขาก็บอกผมว่า จะต้องรีบกลับไปปรับแผนโครงการลงทุนในธุรกิจใหม่ของเขาวันนี้เลย
ผมคิดครู่หนึ่ง คำถามง่ายครับ แต่คำตอบไม่ง่ายเลย ต้องไล่เรียงทีละประเด็น ดังนี้
“เอาอย่างนี้แล้วกัน เริ่มจากบริษัทของนาย นายมี Know-how และลิขสิทธิ์อย่างถูกต้องในตราสินค้าอยู่แล้วนะ
ขั้นแรก นายต้องค้นหา “โรงงานที่รับจ้างผลิตสินค้า” ประเภทเดียวกับนาย เลือกเอาโรงงานที่มีระบบการบริหารจัดการและตรวจสอบที่ดี มีเครื่องจักรอุปกรณ์ที่พร้อม มีแรงงานที่มีศักยภาพ และที่สำคัญ ยังมีกำลังการผลิตที่ว่างเหลืออยู่ แล้วติดต่อขอจ้างเขาผลิตสินค้าให้นาย ซึ่งตรงนี้จะช่วยให้นายสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายเรื่อง ที่ดิน การก่อสร้างโรงงาน การพัฒนางานระบบ การซื้อและการบำรุงรักษาเครื่องจักรอุปกรณ์ ตลอดจนการจ้างแรงงานประเภทต่างๆ ทั้งโรงงาน ทั้งหมด และเมื่อตกลงกันได้แล้ว ให้จัดทำ สัญญาการจ้างผลิต (Manufacturing Contract) และ สัญญาการไม่เปิดเผยความลับทางการค้า (Confidentiality Agreement/Non-Disclosure Agreement)
ขั้นที่สอง มองหา “บริษัทรับจ้างจัดจำหน่าย” ที่มีศักยภาพ มีเครือข่ายการจัดจำหน่ายทั่วประเทศ มีจำนวนพนักงานขายมาก มีรถยนต์พร้อม มีจำนวนคลังสินค้า มีระบบซอฟท์แวร์ช่วยเหลือการปฏิบัตงาน มีระบบการตรวจสอบสต๊อกสินค้าที่เพียงพอและมีประสิทธิภาพ เมื่อเลือกได้และตกลงเงื่อนไขทางการค้าต่างๆ กันเป็นที่น่าพอใจแล้ว ให้จัดทำ สัญญาการแต่งตั้งเป็นตัวแทนจำหน่าย (Distributorship Contract) ซึ่งในรายละเอียดสัญญา ก็ระบุไปเลยว่า จะให้เน้นช่องทางการจัดจำหน่ายแบบ เอเย่นต์-ซับเอเย่นต์-ร้านค้าปลีกรายย่อย หรือช่องการจัดจำหน่ายแบบ Modern Trade เช่น ห้างสรรพสินค้า ซุปเปอร์มาร์เกต ดิสเคาน์สโตร์ ร้านค้าสะดวกซื้อประเภทต่างๆ หรือจะเน้นทั้งสองแบบในอัตราส่วนเท่าไรก็ว่ากันไป และอย่าลืมตกลงกันในเรื่อง การรับคืนหรือการรับเปลี่ยน สินค้าที่ขายไม่หมดหรือหมดอายุ ด้วยว่าจะเอากันอย่างไร
ขั้นที่สาม เลือกเฟ้นหา “บริษัทรับจ้างบริหารงานประเภท Back Office” ซึ่งหมายความว่า บริษัทเหล่านี้ จะรับจ้างจัดการประเภท งานด้านบัญชีทั้งหมด งานด้านการเงินทั้งหมด งานด้านบุคคลทั้งหมด งานด้านไอทีทั้งหมด งานด้านคลังสินค้าทั้งหมด งานด้านกฎหมายนิติกรรมสัญญาทั้งหมด การเลือกบริษัทตรงนี้ ให้พิจารณาจาก บุคลากรของเขาว่ามีเพียงพอหรือไม่ งานที่ผ่านมามีคุณภาพหรือไม่ เมื่อเลือกได้แล้ว ให้จัดทำ สัญญาจ้างการบริหารงานประเภท Back Office และ สัญญาการไม่เปิดเผยความลับทางการค้า (Confidentiality Agreement)”
เพื่อนผมนั่งฟังอย่างตั้งใจ ไม่สนใจอาหารบนโต๊ะเลย ผมเลยเล่าต่อ
“ที่นี้ นายก็ได้มาครบหมดแล้ว งานผลิต งานขาย และงาน Back Office คงสงสัยใช่ใหมว่า จะมีงานอะไรเหลือให้นายทำ คำตอบคือ มีซิ งานการตลาด (Marketing) และ งานจัดซื้อ (Purchasing) ไง ตรงนี้นายต้องทำเอง แต่งานการตลาดนั้นจะทำเองหรือจะตัดสินใจร่วมกับ Agency อันนี้แล้วแต่นาย
ข้อดีของ “กลยุทธ์การจัดการ” แบบนี้ คือ ลงทุนน้อย เพราะบริษัทจ้างคนไม่กี่คน มีเอ็มดี 1 มีผู้จัดการฝ่ายการตลาด 1 มีผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ 1 และมีAdmin 1 รวมแล้ว 4 คน ทุนจดทะเบียนช่วงเปิดบริษัทใหม่ 1 ล้านบาท ไม่ควรเกินนี้ และถ้าขอกู้อีกไม่เกิน 1 ล้านบาท เมื่อธุรกิจไปได้ดี อยากจะขยายกิจการ ค่อยเพิ่มทุนจดทะเบียนภายหลัง แต่ถ้าธุรกิจไปไม่รอด นายเจ็บตัวเพียงแค่ตัวเลขจำนวนนี้ แต่ถ้าค้าขายประสบความสำเร็จ ไปได้รวยกว่านี้มาก อย่างนี้เรียกว่า ลงทุนแต่น้อย ถ้าพลาดก็ขาดทุนต่ำ แต่ถ้าสำเร็จก็มีโอกาสรวยได้ เป็นไง เห็นภาพไหม” เพื่อนผมพยักหน้า แล้วบอกว่า “แบบนี้น่าสนใจมาก ถ้าไม่ได้คุยกันก่อน มีหวังคงจะต้องลงทุนแบบครบวงจรแน่ งานนี้ถ้าขาดทุน คงเจ็บหนักแน่” แล้วเขาก็บอกผมว่า จะต้องรีบกลับไปปรับแผนโครงการลงทุนในธุรกิจใหม่ของเขาวันนี้เลย
ส่งออก…..เขาทำกันอย่างไร
“ค้าขายสมัยนี้ มันยากจริงๆ” เพื่อนผมคนหนึ่งที่ไม่ได้เจอะเจอกันมาเกือบ 20 ปี เล่าความในใจให้ฟังทันทีเมื่อพบหน้ากันในร้านอาหารแห่งหนึ่งในย่านเลียบทางด่วนรามอินทรา-อาจณรงค์
“คู่แข่งมาก ลูกค้ามีทางเลือกเยอะ ที่สำคัญที่สุด สินค้าที่เราขายอยู่ ตลาดมันกำลังใกล้จะอิ่มตัวแล้ว จะหันไปทำธุรกิจอื่น ความชำนาญเราก็ไม่มี อายุก็ปูนนี้ แล้วที่ผ่านมาเราลงทุนลงเงินค่าโรงงานกับเครื่องจักรไปหลายร้อยล้านบาท คนงานอีกเป็นพันคน นายพอจะมีคำแนะนำอะไรบ้างไหม”
ผมคิดครู่หนึ่งจึงตอบ “ทำไมไม่ส่งออกล่ะ สินค้าของนาย น่าจะไปได้ดีในตลาดต่างประเทศนะ เพราะคนไทยเรามีความละเอียดและมีฝีมือในด้านนี้อยู่แล้ว” แววตาของเพื่อนผม ดูจะมีความสนใจขึ้นมาทันที
“ต้องทำยังไง ต้องเริ่มตรงไหน” เขาถามสวนกลับทันทีอย่างรวดเร็ว
ผมเริ่มเล่าให้ฟัง “นายต้องหาลูกค้าให้ได้ก่อน หาที่ไหน มีหลายแหล่ง จากนิตยสารส่งออกต่างๆ หรือหน่วยงานการพาณิชย์ (Commercial Section) ของสถานทูตประเทศต่างๆ หรือเข้าร่วมงานออกร้านในต่างประเทศกับทางกรมส่งเสริมการส่งออก เมื่อได้รายชื่อลูกค้าที่มุ่งหวังมาแล้ว ขั้นต่อไปคือ นายต้องส่ง Sales Kit ไปให้เขา จะเป็นทาง E-mail หรือทางไปรษณีย์ก็ได้ ซึ่งใน Sales Kit จะต้องมีประวัติการก่อตั้งและที่อยู่อย่างย่อๆ ของบริษัท มีสินค้าอะไรขายบ้าง สเปคอย่างไร ควรมีรูปสวยๆ ประกอบด้วยนะ เคยได้รับประกาศนียบัตรหรือใบรับรองมาตรฐานอะไรบ้าง เช่น GMP ISO หรือ HACCP ราคาขายเป็นอย่างไร จากนั้น ส่งไปให้ลูกค้าผู้มุ่งหวัง 1,000 ราย อาจติดต่อกลับมา 20-30 ราย แต่เปิดออเดอร์สั่งซื้อจริงๆแค่ 2-3 ราย ซึ่งแค่นี้ก็คุ้มแล้วสำหรับการเริ่มต้นด้วยก้าวเล็กๆ ในการเปิดตลาดต่างประเทศ โดยเฉพาะสำหรับผู้ส่งออกหน้าใหม่ ที่ยังไม่มีใครรู้จักอย่างนาย”
“ถ้าได้ลูกค้าแล้ว ต้องทำยังไงต่อ” เพื่อนผมรุกถามอย่างตั้งใจ ดูเขาจะมีความหวังมากขึ้นว่า ช่องทางการหาลูกค้าของเขาคงจะไม่ตีบตันแล้ว
“โอเค เอาอย่างนี้นะ เมื่อได้ลูกค้ามาแล้ว ให้นายส่ง ใบ Pro Forma Invoice ไปให้เขา ซึ่งรายละเอียดต่างๆ ในใบนี้ก็เหมือนกับใบอินวอยซ์ทั่วไปที่นายใช้อยู่ในบริษัทนั่นแหละ จะมีแตกต่างบ้างก็เล็กน้อย เช่น ถ้านายขายให้ลูกค้าในราคาทุน+กำไร+ค่าใช้จ่ายต่างๆ จนถึงท่าเรือคลองเตยหรือแหลมฉบัง แบบนี้ เขาเรียกว่า ราคา F.O.B (Free on Board) แต่ถ้านายจะขายในราคาต้นทุน+กำไร+ค่าใช้จ่ายต่างๆจนถึงท่าเรือคลองเตยหรือแหลมฉบัง+ค่าระวางเรือเพื่อการขนส่งข้ามประเทศ+ค่าประกันภัยในการขนส่งข้ามประเทศ ไปจนถึงท่าเรือในประเทศลูกค้า แบบนี้เรียกว่า ราคา C.I.F (Cost, Insurance, Freight) ซึ่งใบ Pro Forma Invoice นี้ที่จะส่งทางแฟ๊กซ์ก็ได้นะ”
ผมเล่าต่อ “เมื่อลูกค้าได้รับใบนี้ ลูกค้าจะนำไปยังธนาคารในประเทศของเขา เพื่อขอออก Letter of Credit (L/C) ซึ่งใบ L/C นี้ ก็ไม่มีอะไรมาก เป็นเพียงหนังสือยืนยันการซื้อขายระหว่างนายกับลูกค้า ที่ออกและรับรองการจ่ายเงินค่าสินค้าโดยธนาคารฝั่งลูกค้า และเมื่อนายได้รับใบ L/C แล้วโดยผ่านธนาคารใดธนาคารหนึ่งในประเทศที่นายเคยใช้บริการอยู่เป็นประจำ นายต้องรีบจัดเตรียมผลิตและส่งสินค้าให้ลูกค้าให้ทันภายในเวลาที่กำหนดไว้ในใบ L/C เพราะใบ L/C มีการหมดอายุนะ ส่วนมากจะมีอายุประมาณ 1 เดือน ซึ่งถ้านายส่งสินค้าไม่ทัน นายต้องรีบแจ้งลูกค้าขอแก้ไขขยายเวลาในใบ L/C หรือที่เขาเรียกกันว่า Amendment เรื่องค่าใช้จ่ายในการขอแก้ไข นายคงเดาได้ว่า ใครต้องจ่ายนะ” เขาพยักหน้า
“ทีนี้ เมื่อนายจัดเตรียมสินค้าเสร็จ ขั้นต่อไปนายต้องเตรียมการส่งออก ทำยังไง ไม่ยาก ให้ลูกน้องโทรหาบริษัทชิปปิ้งเลย ค่าบริการไม่กี่พันบาท คุ้มกว่าทำเอง แต่นายต้องเตรียมเอกสารนิดหน่อย เช่น ใบกำกับสินค้า (Commercial Invoice) ใบแสดงลักษณะการบรรจุหีบห่อ (Packing List) ใบรับรองมาตรฐานต่างๆ ส่วนเอกสารอื่นๆ เช่น ใบขออนุญาตส่งออก ใบอนุญาตส่งออก ใบรับรองแหล่งผลิตสินค้า (Certificate of Origin-C/O) ใบตราส่งสินค้าทางเรือ (Bill of Lading-B/L) หรือ ใบตราส่งสินค้าทางอากาศ (Airways Bill-AWB) และใบอื่นๆ ทางบริษัทชิปปิ้งจะช่วยดูแลให้ตลอดจนการจองตู้จองเรือ จำไว้ว่า นายจะส่งออก 1 ตู้คอนเทนเนอร์ หรือจะส่งออกหลายสิบตู้คอนเทนเนอร์ ขั้นตอนการส่งออกเหมือนเดิม จำนวนเอกสารที่จะต้องเซ็นต์เท่ากัน และเมื่อได้ใบอนุญาตส่งออกจากกรมศุลกากรแล้ว นายก็ส่งออกได้เลย”
เขายังคงนั่งฟังอย่างตั้งใจ “เมื่อนายส่งสินค้าไปแล้ว ก็มาถึงขั้นสุดท้าย คือ การเก็บเงินค่าขายสินค้า ที่เขาเรียกขั้นตอนนี้ว่า “การขายตั๋ว” หมายความว่า นายต้องกรอกและเซ็นต์ชื่อในตั๋วแลกเงิน (Bill of Exchange-B/E) ซึ่งแบบฟอร์มตั๋วใบนี้ นายสามารถขอได้ที่ธนาคาร จากนั้นให้นายแนบเอกสารการส่งออกทั้งหมดที่ได้กล่าวมาแล้วหรือตามที่ระบุไว้ใน L/C ส่งมอบให้แก่ธนาคาร เพื่อให้ธนาคารส่งเอกสารไปเก็บเงินที่ธนาคารผู้ออก L/C ในประเทศของลูกค้า ขั้นตอนนี้ใช้เวลาไม่เกิน 3-7 วัน นายก็จะได้รับแจ้งจากธนาคารว่า มีเงินโอนค่าสินค้าเข้ามาแล้ว จะแปลงค่าเป็นเงินบาทเลยหรือไม่ ถ้าจะแปลงเลยก็บอกเขาไปว่าแปลงได้เลย เงินค่าสินค้าก็จะไหลเข้าสู่บัญชีของนายทันที เป็นอันจบสิ้นกระบวนการส่งออกอย่างง่ายๆ”
ส่วนการส่งออกด้วยวิธีการชำระเงินแบบอื่น เช่น D/P, D/A หรือ T/T นั้น ไม่ยุ่งยาก คล้ายๆ กัน เพื่อนผมพยักหน้า สีหน้ามีความหวังมากขึ้น บอกผมว่า “เห็นจะต้องลุยตลาดโลกกันเสียแล้ว…” แต่ผมบอกว่า “งั้นไปขอมีบัตรผู้ส่งออก ที่กรมศุลฯ ก่อนเลยตอนนี้”
“คู่แข่งมาก ลูกค้ามีทางเลือกเยอะ ที่สำคัญที่สุด สินค้าที่เราขายอยู่ ตลาดมันกำลังใกล้จะอิ่มตัวแล้ว จะหันไปทำธุรกิจอื่น ความชำนาญเราก็ไม่มี อายุก็ปูนนี้ แล้วที่ผ่านมาเราลงทุนลงเงินค่าโรงงานกับเครื่องจักรไปหลายร้อยล้านบาท คนงานอีกเป็นพันคน นายพอจะมีคำแนะนำอะไรบ้างไหม”
ผมคิดครู่หนึ่งจึงตอบ “ทำไมไม่ส่งออกล่ะ สินค้าของนาย น่าจะไปได้ดีในตลาดต่างประเทศนะ เพราะคนไทยเรามีความละเอียดและมีฝีมือในด้านนี้อยู่แล้ว” แววตาของเพื่อนผม ดูจะมีความสนใจขึ้นมาทันที
“ต้องทำยังไง ต้องเริ่มตรงไหน” เขาถามสวนกลับทันทีอย่างรวดเร็ว
ผมเริ่มเล่าให้ฟัง “นายต้องหาลูกค้าให้ได้ก่อน หาที่ไหน มีหลายแหล่ง จากนิตยสารส่งออกต่างๆ หรือหน่วยงานการพาณิชย์ (Commercial Section) ของสถานทูตประเทศต่างๆ หรือเข้าร่วมงานออกร้านในต่างประเทศกับทางกรมส่งเสริมการส่งออก เมื่อได้รายชื่อลูกค้าที่มุ่งหวังมาแล้ว ขั้นต่อไปคือ นายต้องส่ง Sales Kit ไปให้เขา จะเป็นทาง E-mail หรือทางไปรษณีย์ก็ได้ ซึ่งใน Sales Kit จะต้องมีประวัติการก่อตั้งและที่อยู่อย่างย่อๆ ของบริษัท มีสินค้าอะไรขายบ้าง สเปคอย่างไร ควรมีรูปสวยๆ ประกอบด้วยนะ เคยได้รับประกาศนียบัตรหรือใบรับรองมาตรฐานอะไรบ้าง เช่น GMP ISO หรือ HACCP ราคาขายเป็นอย่างไร จากนั้น ส่งไปให้ลูกค้าผู้มุ่งหวัง 1,000 ราย อาจติดต่อกลับมา 20-30 ราย แต่เปิดออเดอร์สั่งซื้อจริงๆแค่ 2-3 ราย ซึ่งแค่นี้ก็คุ้มแล้วสำหรับการเริ่มต้นด้วยก้าวเล็กๆ ในการเปิดตลาดต่างประเทศ โดยเฉพาะสำหรับผู้ส่งออกหน้าใหม่ ที่ยังไม่มีใครรู้จักอย่างนาย”
“ถ้าได้ลูกค้าแล้ว ต้องทำยังไงต่อ” เพื่อนผมรุกถามอย่างตั้งใจ ดูเขาจะมีความหวังมากขึ้นว่า ช่องทางการหาลูกค้าของเขาคงจะไม่ตีบตันแล้ว
“โอเค เอาอย่างนี้นะ เมื่อได้ลูกค้ามาแล้ว ให้นายส่ง ใบ Pro Forma Invoice ไปให้เขา ซึ่งรายละเอียดต่างๆ ในใบนี้ก็เหมือนกับใบอินวอยซ์ทั่วไปที่นายใช้อยู่ในบริษัทนั่นแหละ จะมีแตกต่างบ้างก็เล็กน้อย เช่น ถ้านายขายให้ลูกค้าในราคาทุน+กำไร+ค่าใช้จ่ายต่างๆ จนถึงท่าเรือคลองเตยหรือแหลมฉบัง แบบนี้ เขาเรียกว่า ราคา F.O.B (Free on Board) แต่ถ้านายจะขายในราคาต้นทุน+กำไร+ค่าใช้จ่ายต่างๆจนถึงท่าเรือคลองเตยหรือแหลมฉบัง+ค่าระวางเรือเพื่อการขนส่งข้ามประเทศ+ค่าประกันภัยในการขนส่งข้ามประเทศ ไปจนถึงท่าเรือในประเทศลูกค้า แบบนี้เรียกว่า ราคา C.I.F (Cost, Insurance, Freight) ซึ่งใบ Pro Forma Invoice นี้ที่จะส่งทางแฟ๊กซ์ก็ได้นะ”
ผมเล่าต่อ “เมื่อลูกค้าได้รับใบนี้ ลูกค้าจะนำไปยังธนาคารในประเทศของเขา เพื่อขอออก Letter of Credit (L/C) ซึ่งใบ L/C นี้ ก็ไม่มีอะไรมาก เป็นเพียงหนังสือยืนยันการซื้อขายระหว่างนายกับลูกค้า ที่ออกและรับรองการจ่ายเงินค่าสินค้าโดยธนาคารฝั่งลูกค้า และเมื่อนายได้รับใบ L/C แล้วโดยผ่านธนาคารใดธนาคารหนึ่งในประเทศที่นายเคยใช้บริการอยู่เป็นประจำ นายต้องรีบจัดเตรียมผลิตและส่งสินค้าให้ลูกค้าให้ทันภายในเวลาที่กำหนดไว้ในใบ L/C เพราะใบ L/C มีการหมดอายุนะ ส่วนมากจะมีอายุประมาณ 1 เดือน ซึ่งถ้านายส่งสินค้าไม่ทัน นายต้องรีบแจ้งลูกค้าขอแก้ไขขยายเวลาในใบ L/C หรือที่เขาเรียกกันว่า Amendment เรื่องค่าใช้จ่ายในการขอแก้ไข นายคงเดาได้ว่า ใครต้องจ่ายนะ” เขาพยักหน้า
“ทีนี้ เมื่อนายจัดเตรียมสินค้าเสร็จ ขั้นต่อไปนายต้องเตรียมการส่งออก ทำยังไง ไม่ยาก ให้ลูกน้องโทรหาบริษัทชิปปิ้งเลย ค่าบริการไม่กี่พันบาท คุ้มกว่าทำเอง แต่นายต้องเตรียมเอกสารนิดหน่อย เช่น ใบกำกับสินค้า (Commercial Invoice) ใบแสดงลักษณะการบรรจุหีบห่อ (Packing List) ใบรับรองมาตรฐานต่างๆ ส่วนเอกสารอื่นๆ เช่น ใบขออนุญาตส่งออก ใบอนุญาตส่งออก ใบรับรองแหล่งผลิตสินค้า (Certificate of Origin-C/O) ใบตราส่งสินค้าทางเรือ (Bill of Lading-B/L) หรือ ใบตราส่งสินค้าทางอากาศ (Airways Bill-AWB) และใบอื่นๆ ทางบริษัทชิปปิ้งจะช่วยดูแลให้ตลอดจนการจองตู้จองเรือ จำไว้ว่า นายจะส่งออก 1 ตู้คอนเทนเนอร์ หรือจะส่งออกหลายสิบตู้คอนเทนเนอร์ ขั้นตอนการส่งออกเหมือนเดิม จำนวนเอกสารที่จะต้องเซ็นต์เท่ากัน และเมื่อได้ใบอนุญาตส่งออกจากกรมศุลกากรแล้ว นายก็ส่งออกได้เลย”
เขายังคงนั่งฟังอย่างตั้งใจ “เมื่อนายส่งสินค้าไปแล้ว ก็มาถึงขั้นสุดท้าย คือ การเก็บเงินค่าขายสินค้า ที่เขาเรียกขั้นตอนนี้ว่า “การขายตั๋ว” หมายความว่า นายต้องกรอกและเซ็นต์ชื่อในตั๋วแลกเงิน (Bill of Exchange-B/E) ซึ่งแบบฟอร์มตั๋วใบนี้ นายสามารถขอได้ที่ธนาคาร จากนั้นให้นายแนบเอกสารการส่งออกทั้งหมดที่ได้กล่าวมาแล้วหรือตามที่ระบุไว้ใน L/C ส่งมอบให้แก่ธนาคาร เพื่อให้ธนาคารส่งเอกสารไปเก็บเงินที่ธนาคารผู้ออก L/C ในประเทศของลูกค้า ขั้นตอนนี้ใช้เวลาไม่เกิน 3-7 วัน นายก็จะได้รับแจ้งจากธนาคารว่า มีเงินโอนค่าสินค้าเข้ามาแล้ว จะแปลงค่าเป็นเงินบาทเลยหรือไม่ ถ้าจะแปลงเลยก็บอกเขาไปว่าแปลงได้เลย เงินค่าสินค้าก็จะไหลเข้าสู่บัญชีของนายทันที เป็นอันจบสิ้นกระบวนการส่งออกอย่างง่ายๆ”
ส่วนการส่งออกด้วยวิธีการชำระเงินแบบอื่น เช่น D/P, D/A หรือ T/T นั้น ไม่ยุ่งยาก คล้ายๆ กัน เพื่อนผมพยักหน้า สีหน้ามีความหวังมากขึ้น บอกผมว่า “เห็นจะต้องลุยตลาดโลกกันเสียแล้ว…” แต่ผมบอกว่า “งั้นไปขอมีบัตรผู้ส่งออก ที่กรมศุลฯ ก่อนเลยตอนนี้”
แผนธุรกิจ…..ใครว่ายาก
ผู้ประกอบการธุรกิจระดับ SME สไตล์เถ้าแก่ท่านหนึ่ง ที่มาพร้อมกับสุนัขตัวโปรด ชื่อปองปอง นั่งปรารภกับผมในยามเช้า ที่ร้านกาแฟ บนดอยตุง จังหวัดเชียงราย อากาศบนดอยตุงวันนี้ ไม่หนาวมากนัก แต่ก็ไม่ร้อนจนเกินไป กำลังสบาย มีหมอกบางๆ สลับกับลมโชยเย็นๆ พรรณไม้ดอกเมืองหนาวหลายพันธุ์กำลังอวดความงามสะพรั่งของตนเอง เหมือนกับว่าได้ถึงเวลาของมันแล้ว
“ทำไมเดี๋ยวนี้ เวลาจะกู้เงินแบงค์ ผมจำเป็นต้องทำแผนธุรกิจด้วยหรือ?” นี่เป็นคำถามแรกที่เอื้อนเอ่ยออกมาจากเรียวปากของเถ้าแก่ผู้คร่ำหวอดในวงการค้าอะไหล่ยนต์ในภาคเหนือมามากกว่า 40 ปี
“ประสบการณ์ของผมกับทรัพย์สินของผมที่มีอยู่ มันการันตีเงินกู้ไม่พอหรืออย่างไร” และนี่ก็เป็นคำถามที่สองที่ตามต่อเนื่องมาอย่างรวดเร็ว
คำถามทำนองนี้ ผมเชื่อว่า ยังคงมีอยู่ในใจผู้ประกอบการสไตล์เถ้าแก่หลายคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่เคยประสบความสำเร็จร่ำรวยทางการค้ามาหลายสิบปีที่ผ่านมา
“แล้วเฮียจะขยายร้านหรือว่าจะทำอะไรหรือ ถึงต้องกู้เงินเพิ่ม” ผมถาม
“ผมอยากจะทำรีสอร์ทแอนด์สปา ที่จังหวัดเชียงราย เพราะเดี๋ยวนี้ มีนักท่องเที่ยวมาเที่ยวที่นี่กันเยอะมาก น่าจะไปได้ดี และอีกอย่างผมก็อายุมากแล้ว อยากจะมีที่ทางไว้พักผ่อนสบายๆ ยามแก่ด้วย” เถ้าแก่ตอบแบบดีดลูกคิดรางแก้ว ทำนองยิงกระสุนนัดเดียวได้นกสองตัวอะไรแบบนั้น และดูจะเชื่อมั่นมากว่า ธุรกิจนี้คงต้องไปได้ดีแน่ๆ
“ผมคิดว่าอย่างนี้นะเฮียนะ เฮียค้าขายอะไหล่ยนต์มานาน ในภาคเหนือคนรู้จักเฮียทั้งนั้น แบงค์ก็รู้จักเฮียดี แต่ตอนนี้เฮียคิดจะฉีกแนวไปทำธุรกิจใหม่ ซึ่งผมคิดว่ามันไม่ใหม่มากนักหรอก แต่เรื่องธุรกิจนี้มันใหม่สำหรับเฮีย ความสำเร็จอย่างมากในธุรกิจค้าอะไหล่ยนต์ที่ผ่านมาของเฮีย มันไม่ได้การันตีความสำเร็จในธุรกิจใหม่ที่เฮียกำลังคิดจะทำ ผมคิดว่าแบงค์เขาคิดอย่างนี้นะ เขาเลยขอดูแผนธุรกิจของเฮีย แล้วเฮียต้องใช้เงินกู้ประมาณเท่าไหร่ล่ะ”
“ไม่มากหรอก 80 กว่าล้านเท่านั้น” เฮียตอบแบบกึ่งรำคาญ แล้วถามผมต่อทันที “แผนธุรกิจ ที่แบงค์เขาอยากดู เขาอยากจะดูอะไร”
ผมจิบกาแฟนิดหนึ่ง ก่อนตอบ “แผนธุรกิจเนี่ยนะ ไม่มีอะไรมากหรอก เฮียต้องเขียนแผนการตลาด (Marketing Plan) ให้แบงค์เขาดูก่อนว่า เฮียคาดว่าจะมีลูกค้ามาใช้บริการสักกี่คน มาจากไหน กลุ่มลูกค้าเป้าหมายเป็นใคร รีสอร์ทของเฮียให้บริการอะไรบ้าง มีกี่ห้องพัก มีสิ่งอำนวยความสะดวกอะไรบ้าง ราคาค่าห้องและค่าบริการต่างๆเป็นอย่างไร มีส่วนลดแลกแจกแถมหรือมีการประชาสัมพันธ์อะไรบ้าง คู่แข่งเฮียมีใครบ้าง ให้บริการอะไร อยู่ที่ไหน สถิติการเข้าพักหรือการใช้บริการต่างๆ โดยเฉลี่ยทั้งปีเป็นอย่างไร คือทางแบงค์เขาจะดูว่า แผนการตลาดของเฮียจะเวอร์คไหม แค่นั้นแหละ”
“จากนั้น เฮียต้องเขียน แผนการก่อสร้าง (Construction Plan) โดยละเอียด ต้องบอก ทำเลที่ตั้งชัดเจน โครงสร้างลักษณะอาคารและระบบสาธารณูปโภคทั้งหมด การขอใบอนุญาตการก่อสร้างต่างๆ ระยะเวลาการก่อสร้างและค่าใช้จ่ายทุกรายการอย่างละเอียด”
เฮียนั่งนิ่งและฟังอย่างสนใจ “ขั้นต่อไป เฮียต้องเขียน แผนการบริหารงานบุคคล (Human Resource Management Plan) พูดง่ายๆ คือ เขียนโครงสร้างองค์กรนั่นแหละ จะใช้พนักงานทั้งหมดกี่คน มีกี่ตำแหน่ง อะไรบ้าง เงินเดือนเท่าไหร่ สวัสดิการและผลประโยชน์มีอะไร ใครจะเป็นเอ็มดี ใครจะเป็นผู้จัดการต่างๆ เฮียก็ว่าไปเลย ปีแรกจะให้มีพนักงานกี่คน ปีที่สองจะให้มีพนักงานกี่คน ปีที่สามจะมีกี่คน เฮียกำหนดได้เลยตรงนี้ แล้วจะไล่ออกปีละกี่คน อันนี้ผมพูดเล่นนะ”
เฮียทำท่าจะถาม แต่ผมเบรคไว้ก่อน “เดี๋ยวยังไม่จบครับ เฮียต้องเขียน แผนการเงิน (Financial Plan) บอกเขาว่า อยากจะกู้เงินเขาเท่าไหร่ ทั้ง 80 ล้านบาทเลยไหม หรือว่า กู้แค่ครึ่งเดียวหรือบางส่วนพอ จะควักกระเป๋าเองเท่าไหร่ นอกจากนี้ เฮียต้องทำแผนการเงินอย่างละเอียดให้เขาดูว่า 3 ถึง 5 ปีข้างหน้านี้ ธุรกิจรีสอร์ทแอนด์สปาของเฮียจะมี ยอดขายต่อปีเท่าไหร่ ค่าใช้จ่ายต่างๆต่อปีเท่าไหร่ กำไรสุทธิต่อปีเท่าไหร่ คุ้มทุนเมื่อไหร่ ต้องมีเงินทุนหมุนเวียนเท่าไหร่ มีทรัพย์สิน หนี้สิน และทุน เท่าไหร่ กระแสเงินสดรับ-จ่ายเป็นอย่างไร สุดท้ายที่สำคัญมากๆ เลยนะเฮีย อัตราผลตอบแทนโครงการ (IRR) เป็นกี่เปอร์เซนต์ คือเขาจะดูว่า คุ้มค่าการลงทุนไหม และค่า NPV เป็นเท่าไหร่ เป็นค่าบวกไหม เท่านี้แหละ”
“แผนธุรกิจต้องเขียนเท่านี้เองเหรอ ฟังดูไม่น่ายากนะ เข้าใจง่าย แต่ปัญหาคือ เขียนไม่เป็น เคยแต่สั่งงานลูกน้องอย่งเดียว อาซ้อก็เขียนไม่เป็น จะให้ทำยังไง” เฮียถามกลับ พลางหยิบคุ๊กกี้ใส่ปากเคี้ยว โดยไม่สนใจสายตาอยากกินคุ๊กกี้ของเจ้าปองปอง สุนัขตัวโปรดของน้องสาวที่มาฝากให้เฮียเลี้ยงแทนก่อนจะแอบหนีไปช้อปปิ้งที่ฝั่งพม่า
“เอาอย่างนี้ล่ะกัน เดี๋ยวผมเขียนให้ แล้วเฮียจ่ายค่ากาแฟมื้อนี้ให้ผมก็แล้วกัน” เฮียตอบตกลงทันที โดยไม่รอช้า ส่วนผมคิดว่า คงจะเป็นค่าจ้างเขียนแผนธุรกิจที่ราคาถูกที่สุดในโลก ทำไงได้ก็หลวมตัวไปแล้วนี่ครับ….สายลมพริ้วอ่อนที่พัดผ่านไป ชายหนุ่มทั้งสองต่างแยกย้ายกันไปทำภารกิจของตน เหลือไว้เพียงแต่ถ้วยกาแฟ ต้นไม้ ความทรงจำ และกลิ่นอายแห่งดอยตุง
“ทำไมเดี๋ยวนี้ เวลาจะกู้เงินแบงค์ ผมจำเป็นต้องทำแผนธุรกิจด้วยหรือ?” นี่เป็นคำถามแรกที่เอื้อนเอ่ยออกมาจากเรียวปากของเถ้าแก่ผู้คร่ำหวอดในวงการค้าอะไหล่ยนต์ในภาคเหนือมามากกว่า 40 ปี
“ประสบการณ์ของผมกับทรัพย์สินของผมที่มีอยู่ มันการันตีเงินกู้ไม่พอหรืออย่างไร” และนี่ก็เป็นคำถามที่สองที่ตามต่อเนื่องมาอย่างรวดเร็ว
คำถามทำนองนี้ ผมเชื่อว่า ยังคงมีอยู่ในใจผู้ประกอบการสไตล์เถ้าแก่หลายคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่เคยประสบความสำเร็จร่ำรวยทางการค้ามาหลายสิบปีที่ผ่านมา
“แล้วเฮียจะขยายร้านหรือว่าจะทำอะไรหรือ ถึงต้องกู้เงินเพิ่ม” ผมถาม
“ผมอยากจะทำรีสอร์ทแอนด์สปา ที่จังหวัดเชียงราย เพราะเดี๋ยวนี้ มีนักท่องเที่ยวมาเที่ยวที่นี่กันเยอะมาก น่าจะไปได้ดี และอีกอย่างผมก็อายุมากแล้ว อยากจะมีที่ทางไว้พักผ่อนสบายๆ ยามแก่ด้วย” เถ้าแก่ตอบแบบดีดลูกคิดรางแก้ว ทำนองยิงกระสุนนัดเดียวได้นกสองตัวอะไรแบบนั้น และดูจะเชื่อมั่นมากว่า ธุรกิจนี้คงต้องไปได้ดีแน่ๆ
“ผมคิดว่าอย่างนี้นะเฮียนะ เฮียค้าขายอะไหล่ยนต์มานาน ในภาคเหนือคนรู้จักเฮียทั้งนั้น แบงค์ก็รู้จักเฮียดี แต่ตอนนี้เฮียคิดจะฉีกแนวไปทำธุรกิจใหม่ ซึ่งผมคิดว่ามันไม่ใหม่มากนักหรอก แต่เรื่องธุรกิจนี้มันใหม่สำหรับเฮีย ความสำเร็จอย่างมากในธุรกิจค้าอะไหล่ยนต์ที่ผ่านมาของเฮีย มันไม่ได้การันตีความสำเร็จในธุรกิจใหม่ที่เฮียกำลังคิดจะทำ ผมคิดว่าแบงค์เขาคิดอย่างนี้นะ เขาเลยขอดูแผนธุรกิจของเฮีย แล้วเฮียต้องใช้เงินกู้ประมาณเท่าไหร่ล่ะ”
“ไม่มากหรอก 80 กว่าล้านเท่านั้น” เฮียตอบแบบกึ่งรำคาญ แล้วถามผมต่อทันที “แผนธุรกิจ ที่แบงค์เขาอยากดู เขาอยากจะดูอะไร”
ผมจิบกาแฟนิดหนึ่ง ก่อนตอบ “แผนธุรกิจเนี่ยนะ ไม่มีอะไรมากหรอก เฮียต้องเขียนแผนการตลาด (Marketing Plan) ให้แบงค์เขาดูก่อนว่า เฮียคาดว่าจะมีลูกค้ามาใช้บริการสักกี่คน มาจากไหน กลุ่มลูกค้าเป้าหมายเป็นใคร รีสอร์ทของเฮียให้บริการอะไรบ้าง มีกี่ห้องพัก มีสิ่งอำนวยความสะดวกอะไรบ้าง ราคาค่าห้องและค่าบริการต่างๆเป็นอย่างไร มีส่วนลดแลกแจกแถมหรือมีการประชาสัมพันธ์อะไรบ้าง คู่แข่งเฮียมีใครบ้าง ให้บริการอะไร อยู่ที่ไหน สถิติการเข้าพักหรือการใช้บริการต่างๆ โดยเฉลี่ยทั้งปีเป็นอย่างไร คือทางแบงค์เขาจะดูว่า แผนการตลาดของเฮียจะเวอร์คไหม แค่นั้นแหละ”
“จากนั้น เฮียต้องเขียน แผนการก่อสร้าง (Construction Plan) โดยละเอียด ต้องบอก ทำเลที่ตั้งชัดเจน โครงสร้างลักษณะอาคารและระบบสาธารณูปโภคทั้งหมด การขอใบอนุญาตการก่อสร้างต่างๆ ระยะเวลาการก่อสร้างและค่าใช้จ่ายทุกรายการอย่างละเอียด”
เฮียนั่งนิ่งและฟังอย่างสนใจ “ขั้นต่อไป เฮียต้องเขียน แผนการบริหารงานบุคคล (Human Resource Management Plan) พูดง่ายๆ คือ เขียนโครงสร้างองค์กรนั่นแหละ จะใช้พนักงานทั้งหมดกี่คน มีกี่ตำแหน่ง อะไรบ้าง เงินเดือนเท่าไหร่ สวัสดิการและผลประโยชน์มีอะไร ใครจะเป็นเอ็มดี ใครจะเป็นผู้จัดการต่างๆ เฮียก็ว่าไปเลย ปีแรกจะให้มีพนักงานกี่คน ปีที่สองจะให้มีพนักงานกี่คน ปีที่สามจะมีกี่คน เฮียกำหนดได้เลยตรงนี้ แล้วจะไล่ออกปีละกี่คน อันนี้ผมพูดเล่นนะ”
เฮียทำท่าจะถาม แต่ผมเบรคไว้ก่อน “เดี๋ยวยังไม่จบครับ เฮียต้องเขียน แผนการเงิน (Financial Plan) บอกเขาว่า อยากจะกู้เงินเขาเท่าไหร่ ทั้ง 80 ล้านบาทเลยไหม หรือว่า กู้แค่ครึ่งเดียวหรือบางส่วนพอ จะควักกระเป๋าเองเท่าไหร่ นอกจากนี้ เฮียต้องทำแผนการเงินอย่างละเอียดให้เขาดูว่า 3 ถึง 5 ปีข้างหน้านี้ ธุรกิจรีสอร์ทแอนด์สปาของเฮียจะมี ยอดขายต่อปีเท่าไหร่ ค่าใช้จ่ายต่างๆต่อปีเท่าไหร่ กำไรสุทธิต่อปีเท่าไหร่ คุ้มทุนเมื่อไหร่ ต้องมีเงินทุนหมุนเวียนเท่าไหร่ มีทรัพย์สิน หนี้สิน และทุน เท่าไหร่ กระแสเงินสดรับ-จ่ายเป็นอย่างไร สุดท้ายที่สำคัญมากๆ เลยนะเฮีย อัตราผลตอบแทนโครงการ (IRR) เป็นกี่เปอร์เซนต์ คือเขาจะดูว่า คุ้มค่าการลงทุนไหม และค่า NPV เป็นเท่าไหร่ เป็นค่าบวกไหม เท่านี้แหละ”
“แผนธุรกิจต้องเขียนเท่านี้เองเหรอ ฟังดูไม่น่ายากนะ เข้าใจง่าย แต่ปัญหาคือ เขียนไม่เป็น เคยแต่สั่งงานลูกน้องอย่งเดียว อาซ้อก็เขียนไม่เป็น จะให้ทำยังไง” เฮียถามกลับ พลางหยิบคุ๊กกี้ใส่ปากเคี้ยว โดยไม่สนใจสายตาอยากกินคุ๊กกี้ของเจ้าปองปอง สุนัขตัวโปรดของน้องสาวที่มาฝากให้เฮียเลี้ยงแทนก่อนจะแอบหนีไปช้อปปิ้งที่ฝั่งพม่า
“เอาอย่างนี้ล่ะกัน เดี๋ยวผมเขียนให้ แล้วเฮียจ่ายค่ากาแฟมื้อนี้ให้ผมก็แล้วกัน” เฮียตอบตกลงทันที โดยไม่รอช้า ส่วนผมคิดว่า คงจะเป็นค่าจ้างเขียนแผนธุรกิจที่ราคาถูกที่สุดในโลก ทำไงได้ก็หลวมตัวไปแล้วนี่ครับ….สายลมพริ้วอ่อนที่พัดผ่านไป ชายหนุ่มทั้งสองต่างแยกย้ายกันไปทำภารกิจของตน เหลือไว้เพียงแต่ถ้วยกาแฟ ต้นไม้ ความทรงจำ และกลิ่นอายแห่งดอยตุง
นักบริหารเอกชนกับรัฐ?
ผมเองเคยนั่งคิดเล่นๆ ว่า “นักบริหารของหน่วยงานภาครัฐกับภาคเอกชน” นั้น จะต้องมี “คุณลักษณะ” อะไรที่คล้ายกันหรือแตกต่างกันกันบ้าง ท่านผู้อ่านคิดว่าอย่างไรครับ
ผมว่า ในส่วน “คุณลักษณะที่คล้ายกัน” ของนักบริหารทั้งภาครัฐและเอกชน น่าจะได้แก่
ต้องเป็นผู้มีวิสัยทัศน์ ซึ่งวิสัยทัศน์ในที่นี้ จะต้องมีความกว้างไกล ลุ่มลึก สามารถแลเห็นหรือคาดการณ์ถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ตั้งแต่ขั้นเริ่มก่อตัวหรือยังไม่ก่อตัว พร้อมทั้งผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นต่อองค์กรทั้งในเชิงบวกและเชิงลบ อีกทั้งต้องเป็นผู้ที่สามารถบอกหรือชี้ให้เห็นได้ว่าองค์กรของตนเองในอนาคต ควรจะมีรูปร่างหน้าตาเป็นเช่นไร
ต้องเป็นผู้ที่มีความซื่อสัตย์ เรื่องนี้ถือว่า สำคัญเป็นอย่างมากครับ และเป็นเรื่องที่สอนกันไม่ได้ด้วย ผมว่ามันคือเรื่องของ “จิตสำนึก” มากกว่า “การท่องจำ” จากตำราใดๆ
ต้องเป็นผู้ที่มีทัศนคติที่เป็นบวก กล่าวคือ ต้องเป็นผู้ที่ให้ความสำคัญต่อการฟัง การคิด การพูด และพร้อมเสมอที่จะเข้าไปเปลี่ยน “อุปสรรค” ให้เป็น “โอกาส” อยู่ตลอดเวลา
ต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถและพร้อมที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ซึ่ง คำว่า ความสามารถ ในที่นี้ หมายรวมถึง ความรอบรู้ในงานของตนเองถ่องแท้ ตั้งแต่ความสามารถขั้นพื้นฐาน ความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหา และความสามารถตัดสินใจในเชิงตรรกศาสตร์
ต้องเป็นผู้ที่เข้าใจถึงความแตกต่างของคำว่า “Leader” กับ “Manager” ซึ่งอันนี้ ผมหมายความดังนี้ครับ
-Manager คือ ผู้ที่ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการปฎิบัติงาน แต่ Leader คือ ผู้ที่ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการคิด
-Manager คือ ผู้ลอกความคิดใหม่ๆไปใช้ แต่ Leader คือ ผู้สร้างความคิดใหม่ๆ ขึ้นมา
-Manager คือ ผู้ที่สนใจเฉพาะโครงสร้างองค์กรและระบบงาน แต่ Leader คือ ผู้ที่สนใจกับบุคลากรในองค์กรทุกคน
-Manager คือ ผู้ที่เน้นการควบคุมบุคคล แต่ Leader คือ ผู้ที่ให้ความสำคัญกับความเชื่อใจต่อบุคคล
-Manager คือ ผู้ที่มองภาพระยะสั้น แต่ Leader คือ ผู้ที่มีมองไกล และมักจะวิเคราะห์สถานการณ์กับผลกระทบอยู่ตลอดเวลา
-Manager คือ ผู้ที่มักจะตั้งคำถามว่า “จะให้ทำอย่างไร” หรือ “จะให้ทำเมื่อไหร่” แต่ Leader คือ ผู้ที่มักจะตั้งคำถามว่า “จะทำอะไร” หรือ “ทำไมต้องทำ”
-Manager คือ ผู้ที่เน้นเป้าหมายสุดท้ายขององค์กร แต่ Leader คือ ผู้ที่พยายามให้ทุกๆ เป้าหมายขององค์กรมีความสำเร็จอย่างเหมาะสม
-Manager คือ ผู้ที่มักพึงพอใจต่อสถานภาพในปัจจุบันของตนเอง แต่ Leader คือ ผู้ที่ไม่เคยพึงพอใจและต้องการเปลี่ยนแปลงให้องค์กรดีขึ้นอยู่ตลอดเวลา
ต้องสามารถเล่น “บทบาทผู้นำทั้ง 4” ได้เป็นอย่างเหมาะสม หมายความว่า นักบริหารทั้งสองภาคดังกล่าว จะต้องรู้จักเล่น “บทบาทต่างๆ” ดังต่อไปนี้
Spokesperson คือ ต้องสามารถสื่อสารกับบุคคลต่างๆ โดยเฉพาะกับบุคคลภายนอกองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะเป็นการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร หรือการแถลงข่าวสารใดๆ ก็ตาม คือ พูดจารู้เรื่อง เข้าใจง่าย
Direction Setter คือ ต้องรู้จักกำหนดทิศทางข้างหน้าหรือวิสัยทัศน์องค์กร และสามารถทำให้บุคคลในองค์กรเข้าใจในวิสัยทัศน์ดังกล่าวร่วมกันเป็นอย่างดี เพื่อที่จะร่วมกันสร้างพลังขับเคลื่อนขนาดใหญ่ให้แก่องค์กร
Coach คือ ต้องรู้จักทำหน้าที่เหมือนโค้ชนักกีฬา หมายความว่า รู้จักดูแล ควบคุม กระตุ้น ทีมงานภายในองค์กร ให้มีความรู้สึกตื่นตัว กระฉับกระเฉง พร้อมที่จะทำงานร่วมกันเป็นทีมและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นตลอดเวลา
Change Agent คือ ต้องสามารถชี้ให้บุคลากร “ภายใน” องค์กร เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญจากภายนอกและผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้น ซึ่งหากองค์กรต้องการจะอยู่รอด จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่เหมาะสม ซึ่งเป็นการชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง อีกทั้งต้องสามารถลดแรงต่อต้านจากบุคคลภายในองค์กรที่ยังไม่เข้าใจได้
สำหรับ “คุณลักษณะที่แตกต่างกัน” ระหว่างนักบริหารภาครัฐและเอกชนนั้น น่าจะได้แก่
1. “นักบริหารภาคเอกชน” มักจะมุ่งสร้างผลประโยชน์สูงสุดให้แก่ “ผู้ถือหุ้น”ในองค์กรของตนเอง ในขณะที่ “นักบริหารภาครัฐ” มักจะมุ่งสร้างผลประโยชน์สูงสุดให้กับ “ประชาชนและประเทศชาติ”
2. “นักบริหารภาคเอกชน” มักจะมุ่งแสวงหาผลประโยชน์ทางธุรกิจอย่างไม่มีขอบเขตจำกัดในเรื่องของพรมแดนหรือเขตแดนประเทศ คือ เป็นการมองโลกในลักษณะ “Borderless World” ในขณะที่ “นักบริหารภาครัฐ” จะมุ่งเน้นการปกป้องสิทธิประโยชน์ของประเทศและผลประโยชน์ของประเทศเป็นสำคัญ
ทั้งหมดนี้ ผมคิดว่า น่าจะเป็น “ความคล้ายและความต่าง” ของนักบริหารทั้งสองกลุ่มที่น่าสนใจ เนื่องจากต้องทำหน้าที่ในองค์กรที่มีเป้าหมายต่างกัน...สุดท้ายก็ไม่มีอะไรมากครับ แค่คิดเองเล่นๆ หลังวันแรงงานเท่านั้นเอง....
ผมว่า ในส่วน “คุณลักษณะที่คล้ายกัน” ของนักบริหารทั้งภาครัฐและเอกชน น่าจะได้แก่
ต้องเป็นผู้มีวิสัยทัศน์ ซึ่งวิสัยทัศน์ในที่นี้ จะต้องมีความกว้างไกล ลุ่มลึก สามารถแลเห็นหรือคาดการณ์ถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ตั้งแต่ขั้นเริ่มก่อตัวหรือยังไม่ก่อตัว พร้อมทั้งผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นต่อองค์กรทั้งในเชิงบวกและเชิงลบ อีกทั้งต้องเป็นผู้ที่สามารถบอกหรือชี้ให้เห็นได้ว่าองค์กรของตนเองในอนาคต ควรจะมีรูปร่างหน้าตาเป็นเช่นไร
ต้องเป็นผู้ที่มีความซื่อสัตย์ เรื่องนี้ถือว่า สำคัญเป็นอย่างมากครับ และเป็นเรื่องที่สอนกันไม่ได้ด้วย ผมว่ามันคือเรื่องของ “จิตสำนึก” มากกว่า “การท่องจำ” จากตำราใดๆ
ต้องเป็นผู้ที่มีทัศนคติที่เป็นบวก กล่าวคือ ต้องเป็นผู้ที่ให้ความสำคัญต่อการฟัง การคิด การพูด และพร้อมเสมอที่จะเข้าไปเปลี่ยน “อุปสรรค” ให้เป็น “โอกาส” อยู่ตลอดเวลา
ต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถและพร้อมที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ซึ่ง คำว่า ความสามารถ ในที่นี้ หมายรวมถึง ความรอบรู้ในงานของตนเองถ่องแท้ ตั้งแต่ความสามารถขั้นพื้นฐาน ความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหา และความสามารถตัดสินใจในเชิงตรรกศาสตร์
ต้องเป็นผู้ที่เข้าใจถึงความแตกต่างของคำว่า “Leader” กับ “Manager” ซึ่งอันนี้ ผมหมายความดังนี้ครับ
-Manager คือ ผู้ที่ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการปฎิบัติงาน แต่ Leader คือ ผู้ที่ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการคิด
-Manager คือ ผู้ลอกความคิดใหม่ๆไปใช้ แต่ Leader คือ ผู้สร้างความคิดใหม่ๆ ขึ้นมา
-Manager คือ ผู้ที่สนใจเฉพาะโครงสร้างองค์กรและระบบงาน แต่ Leader คือ ผู้ที่สนใจกับบุคลากรในองค์กรทุกคน
-Manager คือ ผู้ที่เน้นการควบคุมบุคคล แต่ Leader คือ ผู้ที่ให้ความสำคัญกับความเชื่อใจต่อบุคคล
-Manager คือ ผู้ที่มองภาพระยะสั้น แต่ Leader คือ ผู้ที่มีมองไกล และมักจะวิเคราะห์สถานการณ์กับผลกระทบอยู่ตลอดเวลา
-Manager คือ ผู้ที่มักจะตั้งคำถามว่า “จะให้ทำอย่างไร” หรือ “จะให้ทำเมื่อไหร่” แต่ Leader คือ ผู้ที่มักจะตั้งคำถามว่า “จะทำอะไร” หรือ “ทำไมต้องทำ”
-Manager คือ ผู้ที่เน้นเป้าหมายสุดท้ายขององค์กร แต่ Leader คือ ผู้ที่พยายามให้ทุกๆ เป้าหมายขององค์กรมีความสำเร็จอย่างเหมาะสม
-Manager คือ ผู้ที่มักพึงพอใจต่อสถานภาพในปัจจุบันของตนเอง แต่ Leader คือ ผู้ที่ไม่เคยพึงพอใจและต้องการเปลี่ยนแปลงให้องค์กรดีขึ้นอยู่ตลอดเวลา
ต้องสามารถเล่น “บทบาทผู้นำทั้ง 4” ได้เป็นอย่างเหมาะสม หมายความว่า นักบริหารทั้งสองภาคดังกล่าว จะต้องรู้จักเล่น “บทบาทต่างๆ” ดังต่อไปนี้
Spokesperson คือ ต้องสามารถสื่อสารกับบุคคลต่างๆ โดยเฉพาะกับบุคคลภายนอกองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะเป็นการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร หรือการแถลงข่าวสารใดๆ ก็ตาม คือ พูดจารู้เรื่อง เข้าใจง่าย
Direction Setter คือ ต้องรู้จักกำหนดทิศทางข้างหน้าหรือวิสัยทัศน์องค์กร และสามารถทำให้บุคคลในองค์กรเข้าใจในวิสัยทัศน์ดังกล่าวร่วมกันเป็นอย่างดี เพื่อที่จะร่วมกันสร้างพลังขับเคลื่อนขนาดใหญ่ให้แก่องค์กร
Coach คือ ต้องรู้จักทำหน้าที่เหมือนโค้ชนักกีฬา หมายความว่า รู้จักดูแล ควบคุม กระตุ้น ทีมงานภายในองค์กร ให้มีความรู้สึกตื่นตัว กระฉับกระเฉง พร้อมที่จะทำงานร่วมกันเป็นทีมและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นตลอดเวลา
Change Agent คือ ต้องสามารถชี้ให้บุคลากร “ภายใน” องค์กร เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญจากภายนอกและผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้น ซึ่งหากองค์กรต้องการจะอยู่รอด จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่เหมาะสม ซึ่งเป็นการชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง อีกทั้งต้องสามารถลดแรงต่อต้านจากบุคคลภายในองค์กรที่ยังไม่เข้าใจได้
สำหรับ “คุณลักษณะที่แตกต่างกัน” ระหว่างนักบริหารภาครัฐและเอกชนนั้น น่าจะได้แก่
1. “นักบริหารภาคเอกชน” มักจะมุ่งสร้างผลประโยชน์สูงสุดให้แก่ “ผู้ถือหุ้น”ในองค์กรของตนเอง ในขณะที่ “นักบริหารภาครัฐ” มักจะมุ่งสร้างผลประโยชน์สูงสุดให้กับ “ประชาชนและประเทศชาติ”
2. “นักบริหารภาคเอกชน” มักจะมุ่งแสวงหาผลประโยชน์ทางธุรกิจอย่างไม่มีขอบเขตจำกัดในเรื่องของพรมแดนหรือเขตแดนประเทศ คือ เป็นการมองโลกในลักษณะ “Borderless World” ในขณะที่ “นักบริหารภาครัฐ” จะมุ่งเน้นการปกป้องสิทธิประโยชน์ของประเทศและผลประโยชน์ของประเทศเป็นสำคัญ
ทั้งหมดนี้ ผมคิดว่า น่าจะเป็น “ความคล้ายและความต่าง” ของนักบริหารทั้งสองกลุ่มที่น่าสนใจ เนื่องจากต้องทำหน้าที่ในองค์กรที่มีเป้าหมายต่างกัน...สุดท้ายก็ไม่มีอะไรมากครับ แค่คิดเองเล่นๆ หลังวันแรงงานเท่านั้นเอง....
แรงต่อต้านการเปลื่ยนแปลง
ในศาสตร์แห่งการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) นั้น ถ้าเราต้องการจะเริ่มต้นนำไปใช้ในองค์กร โดยทั่วไป เขามักจะเริ่มต้นกันด้วยหลักใหญ่ๆ ดังนี้ ประการแรก วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร (Environmental Analysis) ด้วยเครื่องมือหรือโมเดลต่างๆ ประการที่สอง กำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation) ที่จะใช้ขึ้นมาให้ชัดเจน ประการที่สาม กำหนดแผนปฎิบัติงาน (Strategy Implementation) ที่สามารถนำไปใช้ได้จริง และประการที่สี่ กำหนดวิธีการควบคุมการใช้กลยุทธ์นั้นๆ (Strategy Control) ให้สัมฤทธิ์ผลขึ้นมา
หลักใหญ่ๆ แบบทั่วไป ก็มีเท่านี้ครับ และในทางปฎิบัติ ผมเชื่อว่าหลายองค์กรในบ้านเรา ก็ดำเนินการตามแนวทางเช่นนี้ แต่มีผู้บริหารบางองค์กรเคยมาปรารภกับผมว่า “องค์กรของเขา มีการต่อต้าน “แผนการเปลี่ยนแปลง” จากฝ่ายบริหารอย่างรุนแรง ทั้งๆ ที่ “แผนการเปลี่ยนแปลง” นั้น น่าจะก่อให้เกิดผลดีเป็นอย่างมากแก่องค์กร แต่ทำไมพนักงานจึงต่อต้าน ทำไมพวกเขาจึงไม่เห็นด้วย เราในฐานะผู้บริหารจะแก้ไขสถานการณ์นี้ได้อย่างไร เพื่อให้เกิดการยอมรับขึ้นในทุกๆฝ่าย”
เรื่อง “แรงต่อต้าน” นี้ ผมมีความคิดอย่างนี้ครับ
ผมเชื่อครับว่า “แรงต่อต้าน” ในองค์กรใดก็ตาม มักจะทวีความรุนแรงขึ้นทันที ถ้า “แผนการเปลี่ยนแปลง” ขององค์กร ไปกระทบกับ “อำนาจ (Power)” และ “วัฒนธรรม (Culture)” ของบุคคลหรือกลุ่มบุคคลในองค์กรนั้นๆ เข้าให้
คำว่า “อำนาจ (Power)” ในที่นี้ผมหมายถึง ตำแหน่งหน้าที่การงาน อำนาจการเซ็นต์อนุมัติหรือการเซ็นต์เช็ค อำนาจการสั่งการ การตัดสินใจ อำนาจการควบคุมการใช้ทรัพยากรในองค์กร เงินเดือน โบนัส เบี้ยเลี้ยง ค่าที่พัก ค่าโทรศัพท์มือถือ ค่าคอมมิสชั่น รถประจำตำแหน่ง สวัสดิการ และผลประโยชน์ต่างๆ ในขณะที่คำว่า “วัฒนธรรม (Culture)” นั้น ผมหมายถึง สิ่งที่บุคคลหรือกลุ่มบุคคลในองค์กร ต่างเคยปฎิบัติกันมาอย่าง “เคยชิน” จนเป็นเรื่องปกติของสังคมในองค์กรนั้นๆ ไปแล้ว เช่น ปกติเวลาพักเที่ยง จะเป็นเวลา 12.00-13.00 น. แต่พนักงานในบางองค์กร จะกลับเข้าทำงานกันในเวลา 13.30 น. จนกลายเป็นเรื่องปกติขององค์กรนั้น หรือทุกๆ บ่ายวันศุกร์ ไม่มีทางที่ลูกน้องจะตามหาเจ้านายทั้งบริษัทเจอ เพราะเจ้านายออกไปตีกอล์ฟ ไปทำธุระกันหมดทั้งออฟฟิศแล้ว อะไรแบบนี้
ฉะนั้น “แผนการเปลี่ยนแปลง” ใดๆ ที่ไปกระทบตัวแปรทั้งสองตัวนี้ (หมายถึง ตัว “P” - Power และตัว “C” - Culture ข้างต้น) ก็จะก่อให้เกิด “แรงต่อต้าน” ขึ้นมาทันที เรียกว่า ตัวแปร “แรงต่อต้าน” กับตัวแปร “Power & Culture” จะเกิดขึ้นอย่างเป็นสัดส่วนใน “ทิศทางเดียวกัน” ก็ว่าได้
แต่ถ้า “แผนการเปลี่ยนแปลง”นั้น ต้องการจะให้สำเร็จบรรลุผลโดยเร็ว ภายในกรอบระยะเวลา (Timing) อันสั้น ผมว่า “แรงต่อต้าน” ก็จะยิ่งมาก เพราะความกดดันสูง แต่ถ้าเราขยายเวลามากขึ้น “แรงต่อต้าน” ก็จะน้อยลง เรียกว่า ตัวแปร “แรงต่อต้าน” กับ “เวลาที่จะใช้ (“T” – Timing)” จะเกิดขึ้นอย่างเป็นสัดส่วนใน “ทิศทางตรงกันข้าม”
ดังนั้น ผู้บริหารที่ต้องการเปลี่ยนแปลงองค์กรในเรื่องใดก็ตาม หรือไม่ว่าจะเป็น การนำระบบต่างๆ เข้ามาใช้ เช่น ISO, HACCP, Activity Based Costing, Result Based Management, EVM, Balanced Scorecard, Six Sigma, Lean Production, Competencies, หรือระบบอื่นใดก็ตาม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หากองค์กรของท่านเป็นองค์กรที่เกิดขึ้นมาหลายสิบปีแล้ว มีพนักงานอยู่เป็นจำนวนมากหลายร้อยหลายพันคน ถ้าท่านไม่ทำการประเมิน “ระดับของแรงต่อต้าน” จาก ตัวแปรทั้งสามข้างต้น (จำง่ายๆว่า P-C-T แต่ไม่ใช่ชื่อโทรศัพท์นะครับ) ก่อนแล้ว โอกาสที่ “แผนการเปลี่ยนแปลงองค์กร” ของท่านจะบรรลุผลอย่างราบรื่น รวดเร็ว และสมบูรณ์ตามเป้าหมายทุกประการนั้น เป็นไปได้อย่างไม่ง่ายนักครับ
ตอนที่เราเขียน “แผนการเปลี่ยนแปลง” หรือ “แผนกลยุทธ์” ขึ้นมา ในฐานะผู้บริหาร ผมเชื่อว่า ทุกท่านพยายามจะทำอย่างที่ดีสุด ให้มีข้อบกพร่องน้อยที่สุด เพื่อให้องค์กรเจริญก้าวหน้าตามเป้าหมาย และผู้บริหารส่วนใหญ่ก็มักจะคิดกว่า “แผนการเปลี่ยนแปลงนี้ดีมาก ทำให้องค์กรเจริญขึ้นได้มาก พนักงานทุกคนน่าจะทำตาม น่าจะเชื่อฟัง และน่าจะเห็นด้วยกับเรา” เพราะผู้บริหารเขียน “แผนการเปลี่ยนแปลง” ภายใต้ข้อสมมติฐานของตนเองว่า “Reasonable People will do Reasonable Thing” คือพนักงานของเราเป็นคนที่มีเหตุผล ดังนั้น เขาน่าจะทำอะไรอย่างมีเหตุผล คือถ้าแผนเราดี เขาก็น่าจะทำตาม แต่ในความเป็นจริง กลับกลายเป็นว่า “Reasonable People will not do Reasonable Thing”
ทุกอย่างจึงพลิกล๊อค.....ไม่เป็นไปดังที่คาดหวังไว้ทั้งหมด
มันเกิดขึ้นเพราะอะไร....ก็อย่างที่เรียนไว้ตั้งแต่แรกว่า หากผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงนั้น ไปกระทบ “ตัวแปรทั้งสาม P C T” ของบุคคลหรือกลุ่มบุคคลใดภายในองค์กรเข้า แรงต่อต้านโดยรวมย่อมต้องเกิดขึ้นโดยธรรมชาติอย่างแน่นอน และการแก้ไขปัญหา “แรงต่อต้านระดับกลุ่ม (Group Resistance)” นั้น จะมีความละเอียดอ่อน ซับซ้อน มากกว่า “แรงต่อต้านระดับบุคคล (Individual Resistant)” เป็นอย่างมาก เนื่องจากกลุ่มจะมีปัจจัยอีกหลายๆ เรื่อง เช่น Group Attitude, Commonality of Behavior, Mindset เข้ามาเกี่ยวข้องอีก เป็นต้น
การแก้ไขสถานการณ์ในเบื้องต้น ทำได้หลายวิธีพร้อมๆ กัน เช่น ต้องพยายามสร้าง “Negative Loyalty” ให้เกิดขึ้นในองค์กรให้มากที่สุด ผมหมายความว่า ถ้า “Positive Loyalty” หมายถึง ความรักหรือความภักดีที่มีต่อองค์กรในภาวะปกติแล้ว คำว่า “Negative Loyalty” จะหมายถึง ความรักหรือความภักดีที่มีต่อองค์กรในภาวะวิกฤต คือ ผมกำลังจะบอกว่า ถ้าผู้บริหารบอกแก่พนักงานในองค์กรของตนว่า หากไม่ยอมแก้ไขปัญหาร่วมกัน ไม่ช่วยกัน ไม่รักกัน ไม่เสียสละ ไม่ยอมปฎิบัติตามแผนงาน องค์กรของเราก็จะประสบปัญหาวิกฤต ทำให้ย่อยยับ ขาดทุน และอาจถึงขั้นต้องปิดกิจการ ทำให้ตกงานกันถ้วนหน้า วิธีนี้ก็ย่อมช่วยให้ผู้ต่อต้านลดจำนวนลงไปได้
และอาจทำควบคู่ไปกับอีกวิธีหนึ่ง คือ เราต้องขจัด Perception Gap ระหว่าง “Perception (ภาพที่เขาเห็น เขาเข้าใจ)” กับ “Reality (สิ่งที่ถูกต้อง สิ่งที่เป็นจริง)” ของพนักงานให้หมดไปหรือให้เหลือน้อยที่สุด เพื่อเขาจะได้เข้าใจอย่างถูกต้องถึงประโยชน์ของ “แผนการเปลี่ยนแปลง” ซึ่งจะช่วยทำให้แรงต่อต้านลดลงได้อีกทางหนึ่ง
นอกจากนี้ ผู้บริหารอาจต้องทำการวิเคราะห์ลึกเข้าในพฤติกรรมกลุ่มต่างๆ ที่มีอยู่ภายในองค์กรว่า “กลุ่มใดบ้างที่มีลักษณะใจกว้าง ชอบเรียนรู้ของใหม่ ยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้โดยง่าย” “กลุ่มใดบ้างที่ชอบเที่ยวไปครอบงำความคิดผู้อื่น” และ “กลุ่มใดบ้างที่ไม่ชอบครอบงำความคิดผู้อื่นแต่ก็ไม่ยอมให้ใครมาครอบงำความคิดของตนเอง” จากนั้น หาทางดึงเอา “กลุ่มแรก” มาเป็น “แนวร่วม” ของแผนการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ซึ่งวิธีนี้ก็ช่วยลดแรงต่อต้านไปได้อีกเหมือนกัน
หน้ากระดาษหมดเสียแล้ว....เอาไว้ฉบับหน้าค่อยมาว่ากันต่อนะครับ
หลักใหญ่ๆ แบบทั่วไป ก็มีเท่านี้ครับ และในทางปฎิบัติ ผมเชื่อว่าหลายองค์กรในบ้านเรา ก็ดำเนินการตามแนวทางเช่นนี้ แต่มีผู้บริหารบางองค์กรเคยมาปรารภกับผมว่า “องค์กรของเขา มีการต่อต้าน “แผนการเปลี่ยนแปลง” จากฝ่ายบริหารอย่างรุนแรง ทั้งๆ ที่ “แผนการเปลี่ยนแปลง” นั้น น่าจะก่อให้เกิดผลดีเป็นอย่างมากแก่องค์กร แต่ทำไมพนักงานจึงต่อต้าน ทำไมพวกเขาจึงไม่เห็นด้วย เราในฐานะผู้บริหารจะแก้ไขสถานการณ์นี้ได้อย่างไร เพื่อให้เกิดการยอมรับขึ้นในทุกๆฝ่าย”
เรื่อง “แรงต่อต้าน” นี้ ผมมีความคิดอย่างนี้ครับ
ผมเชื่อครับว่า “แรงต่อต้าน” ในองค์กรใดก็ตาม มักจะทวีความรุนแรงขึ้นทันที ถ้า “แผนการเปลี่ยนแปลง” ขององค์กร ไปกระทบกับ “อำนาจ (Power)” และ “วัฒนธรรม (Culture)” ของบุคคลหรือกลุ่มบุคคลในองค์กรนั้นๆ เข้าให้
คำว่า “อำนาจ (Power)” ในที่นี้ผมหมายถึง ตำแหน่งหน้าที่การงาน อำนาจการเซ็นต์อนุมัติหรือการเซ็นต์เช็ค อำนาจการสั่งการ การตัดสินใจ อำนาจการควบคุมการใช้ทรัพยากรในองค์กร เงินเดือน โบนัส เบี้ยเลี้ยง ค่าที่พัก ค่าโทรศัพท์มือถือ ค่าคอมมิสชั่น รถประจำตำแหน่ง สวัสดิการ และผลประโยชน์ต่างๆ ในขณะที่คำว่า “วัฒนธรรม (Culture)” นั้น ผมหมายถึง สิ่งที่บุคคลหรือกลุ่มบุคคลในองค์กร ต่างเคยปฎิบัติกันมาอย่าง “เคยชิน” จนเป็นเรื่องปกติของสังคมในองค์กรนั้นๆ ไปแล้ว เช่น ปกติเวลาพักเที่ยง จะเป็นเวลา 12.00-13.00 น. แต่พนักงานในบางองค์กร จะกลับเข้าทำงานกันในเวลา 13.30 น. จนกลายเป็นเรื่องปกติขององค์กรนั้น หรือทุกๆ บ่ายวันศุกร์ ไม่มีทางที่ลูกน้องจะตามหาเจ้านายทั้งบริษัทเจอ เพราะเจ้านายออกไปตีกอล์ฟ ไปทำธุระกันหมดทั้งออฟฟิศแล้ว อะไรแบบนี้
ฉะนั้น “แผนการเปลี่ยนแปลง” ใดๆ ที่ไปกระทบตัวแปรทั้งสองตัวนี้ (หมายถึง ตัว “P” - Power และตัว “C” - Culture ข้างต้น) ก็จะก่อให้เกิด “แรงต่อต้าน” ขึ้นมาทันที เรียกว่า ตัวแปร “แรงต่อต้าน” กับตัวแปร “Power & Culture” จะเกิดขึ้นอย่างเป็นสัดส่วนใน “ทิศทางเดียวกัน” ก็ว่าได้
แต่ถ้า “แผนการเปลี่ยนแปลง”นั้น ต้องการจะให้สำเร็จบรรลุผลโดยเร็ว ภายในกรอบระยะเวลา (Timing) อันสั้น ผมว่า “แรงต่อต้าน” ก็จะยิ่งมาก เพราะความกดดันสูง แต่ถ้าเราขยายเวลามากขึ้น “แรงต่อต้าน” ก็จะน้อยลง เรียกว่า ตัวแปร “แรงต่อต้าน” กับ “เวลาที่จะใช้ (“T” – Timing)” จะเกิดขึ้นอย่างเป็นสัดส่วนใน “ทิศทางตรงกันข้าม”
ดังนั้น ผู้บริหารที่ต้องการเปลี่ยนแปลงองค์กรในเรื่องใดก็ตาม หรือไม่ว่าจะเป็น การนำระบบต่างๆ เข้ามาใช้ เช่น ISO, HACCP, Activity Based Costing, Result Based Management, EVM, Balanced Scorecard, Six Sigma, Lean Production, Competencies, หรือระบบอื่นใดก็ตาม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หากองค์กรของท่านเป็นองค์กรที่เกิดขึ้นมาหลายสิบปีแล้ว มีพนักงานอยู่เป็นจำนวนมากหลายร้อยหลายพันคน ถ้าท่านไม่ทำการประเมิน “ระดับของแรงต่อต้าน” จาก ตัวแปรทั้งสามข้างต้น (จำง่ายๆว่า P-C-T แต่ไม่ใช่ชื่อโทรศัพท์นะครับ) ก่อนแล้ว โอกาสที่ “แผนการเปลี่ยนแปลงองค์กร” ของท่านจะบรรลุผลอย่างราบรื่น รวดเร็ว และสมบูรณ์ตามเป้าหมายทุกประการนั้น เป็นไปได้อย่างไม่ง่ายนักครับ
ตอนที่เราเขียน “แผนการเปลี่ยนแปลง” หรือ “แผนกลยุทธ์” ขึ้นมา ในฐานะผู้บริหาร ผมเชื่อว่า ทุกท่านพยายามจะทำอย่างที่ดีสุด ให้มีข้อบกพร่องน้อยที่สุด เพื่อให้องค์กรเจริญก้าวหน้าตามเป้าหมาย และผู้บริหารส่วนใหญ่ก็มักจะคิดกว่า “แผนการเปลี่ยนแปลงนี้ดีมาก ทำให้องค์กรเจริญขึ้นได้มาก พนักงานทุกคนน่าจะทำตาม น่าจะเชื่อฟัง และน่าจะเห็นด้วยกับเรา” เพราะผู้บริหารเขียน “แผนการเปลี่ยนแปลง” ภายใต้ข้อสมมติฐานของตนเองว่า “Reasonable People will do Reasonable Thing” คือพนักงานของเราเป็นคนที่มีเหตุผล ดังนั้น เขาน่าจะทำอะไรอย่างมีเหตุผล คือถ้าแผนเราดี เขาก็น่าจะทำตาม แต่ในความเป็นจริง กลับกลายเป็นว่า “Reasonable People will not do Reasonable Thing”
ทุกอย่างจึงพลิกล๊อค.....ไม่เป็นไปดังที่คาดหวังไว้ทั้งหมด
มันเกิดขึ้นเพราะอะไร....ก็อย่างที่เรียนไว้ตั้งแต่แรกว่า หากผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงนั้น ไปกระทบ “ตัวแปรทั้งสาม P C T” ของบุคคลหรือกลุ่มบุคคลใดภายในองค์กรเข้า แรงต่อต้านโดยรวมย่อมต้องเกิดขึ้นโดยธรรมชาติอย่างแน่นอน และการแก้ไขปัญหา “แรงต่อต้านระดับกลุ่ม (Group Resistance)” นั้น จะมีความละเอียดอ่อน ซับซ้อน มากกว่า “แรงต่อต้านระดับบุคคล (Individual Resistant)” เป็นอย่างมาก เนื่องจากกลุ่มจะมีปัจจัยอีกหลายๆ เรื่อง เช่น Group Attitude, Commonality of Behavior, Mindset เข้ามาเกี่ยวข้องอีก เป็นต้น
การแก้ไขสถานการณ์ในเบื้องต้น ทำได้หลายวิธีพร้อมๆ กัน เช่น ต้องพยายามสร้าง “Negative Loyalty” ให้เกิดขึ้นในองค์กรให้มากที่สุด ผมหมายความว่า ถ้า “Positive Loyalty” หมายถึง ความรักหรือความภักดีที่มีต่อองค์กรในภาวะปกติแล้ว คำว่า “Negative Loyalty” จะหมายถึง ความรักหรือความภักดีที่มีต่อองค์กรในภาวะวิกฤต คือ ผมกำลังจะบอกว่า ถ้าผู้บริหารบอกแก่พนักงานในองค์กรของตนว่า หากไม่ยอมแก้ไขปัญหาร่วมกัน ไม่ช่วยกัน ไม่รักกัน ไม่เสียสละ ไม่ยอมปฎิบัติตามแผนงาน องค์กรของเราก็จะประสบปัญหาวิกฤต ทำให้ย่อยยับ ขาดทุน และอาจถึงขั้นต้องปิดกิจการ ทำให้ตกงานกันถ้วนหน้า วิธีนี้ก็ย่อมช่วยให้ผู้ต่อต้านลดจำนวนลงไปได้
และอาจทำควบคู่ไปกับอีกวิธีหนึ่ง คือ เราต้องขจัด Perception Gap ระหว่าง “Perception (ภาพที่เขาเห็น เขาเข้าใจ)” กับ “Reality (สิ่งที่ถูกต้อง สิ่งที่เป็นจริง)” ของพนักงานให้หมดไปหรือให้เหลือน้อยที่สุด เพื่อเขาจะได้เข้าใจอย่างถูกต้องถึงประโยชน์ของ “แผนการเปลี่ยนแปลง” ซึ่งจะช่วยทำให้แรงต่อต้านลดลงได้อีกทางหนึ่ง
นอกจากนี้ ผู้บริหารอาจต้องทำการวิเคราะห์ลึกเข้าในพฤติกรรมกลุ่มต่างๆ ที่มีอยู่ภายในองค์กรว่า “กลุ่มใดบ้างที่มีลักษณะใจกว้าง ชอบเรียนรู้ของใหม่ ยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้โดยง่าย” “กลุ่มใดบ้างที่ชอบเที่ยวไปครอบงำความคิดผู้อื่น” และ “กลุ่มใดบ้างที่ไม่ชอบครอบงำความคิดผู้อื่นแต่ก็ไม่ยอมให้ใครมาครอบงำความคิดของตนเอง” จากนั้น หาทางดึงเอา “กลุ่มแรก” มาเป็น “แนวร่วม” ของแผนการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ซึ่งวิธีนี้ก็ช่วยลดแรงต่อต้านไปได้อีกเหมือนกัน
หน้ากระดาษหมดเสียแล้ว....เอาไว้ฉบับหน้าค่อยมาว่ากันต่อนะครับ
Competitive Strategy (2)
สัปดาห์ที่แล้ว ผมได้เรียนให้ท่านผู้อ่านทราบว่า “...จะมีวิธีเลือกกระบี่ หรืออีกนัยหนึ่งคือ จะมีวิธีเลือกกลยุทธ์ธุรกิจ (Business Strategy) มาใช้ให้เหมาะสมกับ ช่วงวงจรการเติบโตของสินค้าที่เรามีอยู่ในมือได้อย่างไร จึงจะเหมาะสมที่สุด...” วันนี้ ขอจะขยับต่อให้จบนะครับ
ทั้งหมดที่ผ่านมานั้น ท่านผู้อ่านจะเห็นว่า ก่อนที่เราจะเลือกหยิบกระบี่ออกจากฝักนั้น เราต้องรู้ให้ชัดเจนเสียก่อนว่า ขณะนี้สินค้าของเรา กำลัง “สถิต” อยู่ในช่วงไหนของ “ช่วงวงจรการเติบโตของสินค้า” ดังกล่าวครับ คือจะอยู่ใน “ช่วงต้องการเติบโตมาก” หรือ “ช่วงเริ่มเติบโตน้อย” หรือ “ช่วงเริ่มอิ่มตัว” หรือ “ช่วงเริ่มตกต่ำ” พูดง่ายๆว่า ต้องรู้ว่า “เราจะไปออกรบที่เมืองไหน” นั่นเองครับ
สินค้าแต่ละประเภท ในแต่ละอุตสาหกรรมนั้น จะ “สถิต” อยู่ในช่วงวงจรการเติบโตที่แตกต่างกัน แต่เป็นไปได้ที่อาจจะมีสินค้าหลายประเภท ที่อาจจะ “สถิต” อยู่ในช่วงวงจรการเติบโตเดียวกัน แต่ผมก็เชื่อว่า เป็นการสถิตแบบ “คนละตำแหน่ง” กันครับ หมายความว่า “มีความรุนแรงหรือเข้มข้นทางการแข่งขัน” ไม่เท่ากันอยู่ดีนั่นเอง
ดังนั้น การที่เพื่อนเราบางคน บอกว่า “ท่านน่าจะเน้นการตลาดนะ เน้นส่งเสริมการขายมากๆ หรือแนะนำว่า ลดต้นทุนให้ต่ำสุดอย่างเดียวเลย เดี๋ยวรวยแน่” อันนี้เราคงต้องดูให้ดีๆ อีกทีครับ เพราะมันก็ไม่แน่เสมอไป เนื่องจากกลยุทธ์หรือกระบี่ที่เพื่อนเราเลือกใช้ อาจจะให้ “ผลลัพธ์ที่แตกต่าง” กับความสำเร็จที่เขาทำได้เป็นอย่างมากก็ได้ เนื่องจากสินค้าของเรากับของเขาอาจอยู่กันคนละตำแหน่งหรือคนละช่วงของวงจรการเติบโตที่ “สถิต” อยู่ก็ย่อมได้
นั่นคือ ผมกำลังจะบอกว่า “No Universal Success Formula” ครับ คือ “ไม่มีสูตรสำเร็จรูปทางธุรกิจ หรือกระบี่สำเร็จรูป หรือกลยุทธ์สำเร็จรูปใด เพียงหนึ่งเดียว ที่สามารถจะนำใช้ได้ในทุกช่วงวงจรการเติบโต หรือใช้ได้ในทุกประเภททุกตลาดของธุรกิจอุตสาหกรรม” สุดท้ายก็คือ “สูตรใครสูตรมัน” ครับ
เรียกว่า ทุกอย่างต้องมี “การปรับแต่ง (Modify)” หมดครับ มากหรือน้อยก็แล้วแต่ครับ ชื่อ “วิธีการที่ใช้” อาจเหมือนกันได้ แต่รายละเอียดต้องปรับแต่งในแต่ละรายครับ
ทีนี้ ถ้าเรายอมรับว่า “สินค้าทุกตัว” ต้องมีวงจรการเติบโตประดุจดัง “วัฎจักร” ดังที่กล่าวมาแล้ว เสมือนประหนึ่งว่า มีการเกิด-แก่-เจ็บ-ตาย คล้ายๆ กับชีวิตของคนเรานั้น เราคงต้องมานั่งขบคิดกันว่า “จะทำอย่างไร ให้สินค้าของเรามีอายุยืนยาว ข้ามยุค ข้ามสมัย ให้ได้มากที่สุด”
วิธีคิด ก็คือ “ขณะที่สินค้าตัวแรกเริ่มเข้าสู่ช่วงตกต่ำ เราต้องทำให้สินค้าตัวที่สองเข้าสู่ช่วงต้องการเติบโตมากให้ได้” หมายความว่า สินค้าตัวแรก เริ่มเข้าสู่ “ช่วงที่ 4” แต่สินค้าตัวที่สอง จะต้องทำให้เข้าสู่ “ช่วงที่ 1” ให้สำเร็จให้ได้ นั่นเอง
ถ้าทำเช่นนี้ไปเรื่อยๆ เช่น เมื่อสินค้าตัวที่สองเข้าสู่ “ช่วงตกต่ำ” สินค้าตัวที่สามต้องเข้าสู่ “ช่วงต้องการเติบโตมาก” เราจะพบว่า บริษัทหรือองค์กรของเรา จะมี “Cash Inflow” หรือเรียกว่า จะมี “กระแสเงินสดใหม่” ซึ่งเปรียบเสมือน “เลือดใหม่” เข้ามาหล่อเลี้ยงร่างกายหรือองค์กรอย่างต่อเนื่องไม่ขาดสาย ในทางปฎิบัตินั้น การที่สินค้าตัวแรกเข้าสู่ช่วงตกต่ำ สินค้าตัวที่สองอาจจะไม่เข้าสู่ช่วงต้องการเติบโตมากในทันที หรืออาจจะมีการ Late ไปบ้างเล็กน้อย ก็เป็นไปได้ แต่ที่สำคัญคือ ถ้าผู้ประกอบการ มีวิธีคิดแบบนี้ ก็น่าจะขายสินค้าได้แบบ “ข้าม Generation ของผู้บริโภค” กันเลย
อนึ่ง สินค้าตัวที่สอง หรือสินค้าตัวต่อๆ ไปนั้น ไม่จำเป็นว่า จะต้องเป็นสินค้าหรือธุรกิจใหม่แบบชนิดที่เรียกว่า “Diversify” แต่เพียงอย่างเดียว เช่น เคยทำธุรกิจเกษตรแปรรูป แล้วต่อมาขยายไปสู่ธุรกิจโทรคมนาคม อะไรแบบนั้น แต่จะเป็นแบบ “ต่อยอดธุรกิจเดิม” ก็ได้เหมือนกัน เช่น เคยทำชาเขียวรสต้นตำรับ ต่อมาขยายไปสู่ชาเขียวรสข้าวญี่ปุ่นหรือรสมะนาว อะไรแบบนี้ เป็นต้น
มาถึงตอนนี้ ถ้าเราขยายธุรกิจออกไปมากมาย กลายเป็นว่า มีสินค้าในมือหลายสิบตัว ที่จะต้องดูแลหรือจะต้องมานั่งบริหารกันแล้ว เราจะทำอย่างไรจึงจะทำให้การบริหารสินค้าต่างๆ เหล่านี้ ออกมาดีที่สุด และต้อง “สอดคล้อง” กับช่วงการเติบโตต่างๆ ของสินค้านั้นๆ ดังที่กล่าวมาแล้วข้างต้นด้วย
เราพิจารณาแบบนี้ได้ครับ.....
สินค้าของเราตัวไหนที่มี “Market Share สูง และเริ่มมี Market Growth ต่ำ” เราจะต้องเอาเงินสดที่ได้จากสินค้าตัวนี้ ไปลงทุนปรับปรุงศักยภาพสินค้าตัวอื่นตัวใดของเรา ที่ยังมี “Market Share ต่ำ แต่มี Market Growth สูง” พร้อมๆ กับลงทุนขยายส่วนแบ่งการตลาดในสินค้าตัวใดบางตัวของเราที่ยังคงมี “Market Share สูง และมี Market Growth สูง” อยู่ แต่ถ้าพบว่า สินค้าของเราตัวไหนที่มี “Market Share ต่ำ และมี Market Growth ต่ำ” ผมแนะนำว่า ให้เลิกทำหรือขายทิ้งเสีย แล้วเคลื่อนย้ายพนักงานทั้งหมดในส่วนนั้น พร้อมทั้งทรัพยากรต่างๆ ที่มี ไปสมทบเพื่อ “ร่วมรบร่วมลุย” ในสินค้าที่มีศักยภาพทางการตลาดขององค์กรจะคุ้มกว่า
คำว่า การลงทุนปรับปรุง ข้างต้นนั้น ผมหมายถึง การเพิ่มจำนวนพนักงานขาย การเพิ่มจำนวน Depo หรือจำนวน Outlets หรือระบบสนับสนุนการขายใดๆ หรือแม้กระทั่งการเพิ่มโฆษณา หรือกิจกรรมส่งเสริมการขายต่างๆ เป็นต้น
เมื่อเราทำเช่นนี้ กระแสเงินสด จะเริ่มมีการหมุนเวียนอย่างเป็นระบบ ในเรื่อง Product Portfolio Management ส่งผลให้กิจการของเราจะมีเงินสดหมุนเวียนไม่ขาดแคลน เพราะมีสินค้าที่สามารถ “ทำเงิน” ให้เราอย่างต่อเนื่อง ก็คงจบเพียงเท่านี้...และพบกันใหม่สัปดาห์หน้าครับ
ทั้งหมดที่ผ่านมานั้น ท่านผู้อ่านจะเห็นว่า ก่อนที่เราจะเลือกหยิบกระบี่ออกจากฝักนั้น เราต้องรู้ให้ชัดเจนเสียก่อนว่า ขณะนี้สินค้าของเรา กำลัง “สถิต” อยู่ในช่วงไหนของ “ช่วงวงจรการเติบโตของสินค้า” ดังกล่าวครับ คือจะอยู่ใน “ช่วงต้องการเติบโตมาก” หรือ “ช่วงเริ่มเติบโตน้อย” หรือ “ช่วงเริ่มอิ่มตัว” หรือ “ช่วงเริ่มตกต่ำ” พูดง่ายๆว่า ต้องรู้ว่า “เราจะไปออกรบที่เมืองไหน” นั่นเองครับ
สินค้าแต่ละประเภท ในแต่ละอุตสาหกรรมนั้น จะ “สถิต” อยู่ในช่วงวงจรการเติบโตที่แตกต่างกัน แต่เป็นไปได้ที่อาจจะมีสินค้าหลายประเภท ที่อาจจะ “สถิต” อยู่ในช่วงวงจรการเติบโตเดียวกัน แต่ผมก็เชื่อว่า เป็นการสถิตแบบ “คนละตำแหน่ง” กันครับ หมายความว่า “มีความรุนแรงหรือเข้มข้นทางการแข่งขัน” ไม่เท่ากันอยู่ดีนั่นเอง
ดังนั้น การที่เพื่อนเราบางคน บอกว่า “ท่านน่าจะเน้นการตลาดนะ เน้นส่งเสริมการขายมากๆ หรือแนะนำว่า ลดต้นทุนให้ต่ำสุดอย่างเดียวเลย เดี๋ยวรวยแน่” อันนี้เราคงต้องดูให้ดีๆ อีกทีครับ เพราะมันก็ไม่แน่เสมอไป เนื่องจากกลยุทธ์หรือกระบี่ที่เพื่อนเราเลือกใช้ อาจจะให้ “ผลลัพธ์ที่แตกต่าง” กับความสำเร็จที่เขาทำได้เป็นอย่างมากก็ได้ เนื่องจากสินค้าของเรากับของเขาอาจอยู่กันคนละตำแหน่งหรือคนละช่วงของวงจรการเติบโตที่ “สถิต” อยู่ก็ย่อมได้
นั่นคือ ผมกำลังจะบอกว่า “No Universal Success Formula” ครับ คือ “ไม่มีสูตรสำเร็จรูปทางธุรกิจ หรือกระบี่สำเร็จรูป หรือกลยุทธ์สำเร็จรูปใด เพียงหนึ่งเดียว ที่สามารถจะนำใช้ได้ในทุกช่วงวงจรการเติบโต หรือใช้ได้ในทุกประเภททุกตลาดของธุรกิจอุตสาหกรรม” สุดท้ายก็คือ “สูตรใครสูตรมัน” ครับ
เรียกว่า ทุกอย่างต้องมี “การปรับแต่ง (Modify)” หมดครับ มากหรือน้อยก็แล้วแต่ครับ ชื่อ “วิธีการที่ใช้” อาจเหมือนกันได้ แต่รายละเอียดต้องปรับแต่งในแต่ละรายครับ
ทีนี้ ถ้าเรายอมรับว่า “สินค้าทุกตัว” ต้องมีวงจรการเติบโตประดุจดัง “วัฎจักร” ดังที่กล่าวมาแล้ว เสมือนประหนึ่งว่า มีการเกิด-แก่-เจ็บ-ตาย คล้ายๆ กับชีวิตของคนเรานั้น เราคงต้องมานั่งขบคิดกันว่า “จะทำอย่างไร ให้สินค้าของเรามีอายุยืนยาว ข้ามยุค ข้ามสมัย ให้ได้มากที่สุด”
วิธีคิด ก็คือ “ขณะที่สินค้าตัวแรกเริ่มเข้าสู่ช่วงตกต่ำ เราต้องทำให้สินค้าตัวที่สองเข้าสู่ช่วงต้องการเติบโตมากให้ได้” หมายความว่า สินค้าตัวแรก เริ่มเข้าสู่ “ช่วงที่ 4” แต่สินค้าตัวที่สอง จะต้องทำให้เข้าสู่ “ช่วงที่ 1” ให้สำเร็จให้ได้ นั่นเอง
ถ้าทำเช่นนี้ไปเรื่อยๆ เช่น เมื่อสินค้าตัวที่สองเข้าสู่ “ช่วงตกต่ำ” สินค้าตัวที่สามต้องเข้าสู่ “ช่วงต้องการเติบโตมาก” เราจะพบว่า บริษัทหรือองค์กรของเรา จะมี “Cash Inflow” หรือเรียกว่า จะมี “กระแสเงินสดใหม่” ซึ่งเปรียบเสมือน “เลือดใหม่” เข้ามาหล่อเลี้ยงร่างกายหรือองค์กรอย่างต่อเนื่องไม่ขาดสาย ในทางปฎิบัตินั้น การที่สินค้าตัวแรกเข้าสู่ช่วงตกต่ำ สินค้าตัวที่สองอาจจะไม่เข้าสู่ช่วงต้องการเติบโตมากในทันที หรืออาจจะมีการ Late ไปบ้างเล็กน้อย ก็เป็นไปได้ แต่ที่สำคัญคือ ถ้าผู้ประกอบการ มีวิธีคิดแบบนี้ ก็น่าจะขายสินค้าได้แบบ “ข้าม Generation ของผู้บริโภค” กันเลย
อนึ่ง สินค้าตัวที่สอง หรือสินค้าตัวต่อๆ ไปนั้น ไม่จำเป็นว่า จะต้องเป็นสินค้าหรือธุรกิจใหม่แบบชนิดที่เรียกว่า “Diversify” แต่เพียงอย่างเดียว เช่น เคยทำธุรกิจเกษตรแปรรูป แล้วต่อมาขยายไปสู่ธุรกิจโทรคมนาคม อะไรแบบนั้น แต่จะเป็นแบบ “ต่อยอดธุรกิจเดิม” ก็ได้เหมือนกัน เช่น เคยทำชาเขียวรสต้นตำรับ ต่อมาขยายไปสู่ชาเขียวรสข้าวญี่ปุ่นหรือรสมะนาว อะไรแบบนี้ เป็นต้น
มาถึงตอนนี้ ถ้าเราขยายธุรกิจออกไปมากมาย กลายเป็นว่า มีสินค้าในมือหลายสิบตัว ที่จะต้องดูแลหรือจะต้องมานั่งบริหารกันแล้ว เราจะทำอย่างไรจึงจะทำให้การบริหารสินค้าต่างๆ เหล่านี้ ออกมาดีที่สุด และต้อง “สอดคล้อง” กับช่วงการเติบโตต่างๆ ของสินค้านั้นๆ ดังที่กล่าวมาแล้วข้างต้นด้วย
เราพิจารณาแบบนี้ได้ครับ.....
สินค้าของเราตัวไหนที่มี “Market Share สูง และเริ่มมี Market Growth ต่ำ” เราจะต้องเอาเงินสดที่ได้จากสินค้าตัวนี้ ไปลงทุนปรับปรุงศักยภาพสินค้าตัวอื่นตัวใดของเรา ที่ยังมี “Market Share ต่ำ แต่มี Market Growth สูง” พร้อมๆ กับลงทุนขยายส่วนแบ่งการตลาดในสินค้าตัวใดบางตัวของเราที่ยังคงมี “Market Share สูง และมี Market Growth สูง” อยู่ แต่ถ้าพบว่า สินค้าของเราตัวไหนที่มี “Market Share ต่ำ และมี Market Growth ต่ำ” ผมแนะนำว่า ให้เลิกทำหรือขายทิ้งเสีย แล้วเคลื่อนย้ายพนักงานทั้งหมดในส่วนนั้น พร้อมทั้งทรัพยากรต่างๆ ที่มี ไปสมทบเพื่อ “ร่วมรบร่วมลุย” ในสินค้าที่มีศักยภาพทางการตลาดขององค์กรจะคุ้มกว่า
คำว่า การลงทุนปรับปรุง ข้างต้นนั้น ผมหมายถึง การเพิ่มจำนวนพนักงานขาย การเพิ่มจำนวน Depo หรือจำนวน Outlets หรือระบบสนับสนุนการขายใดๆ หรือแม้กระทั่งการเพิ่มโฆษณา หรือกิจกรรมส่งเสริมการขายต่างๆ เป็นต้น
เมื่อเราทำเช่นนี้ กระแสเงินสด จะเริ่มมีการหมุนเวียนอย่างเป็นระบบ ในเรื่อง Product Portfolio Management ส่งผลให้กิจการของเราจะมีเงินสดหมุนเวียนไม่ขาดแคลน เพราะมีสินค้าที่สามารถ “ทำเงิน” ให้เราอย่างต่อเนื่อง ก็คงจบเพียงเท่านี้...และพบกันใหม่สัปดาห์หน้าครับ
Competitive Strategy (1)
บ่อยครั้งที่พรรคพวกเพื่อนๆ ผม ไม่สามารถจะตัดสินใจเลือกหยิบ “กลยุทธ์ (Strategy)” มาใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ทางธุรกิจหรือการตลาดของตนเองได้อย่างถูกต้องและทันเวลา
เปรียบเสมือนประหนึ่งว่า แม้เจ้าจะเป็น “จอมยุทธ์ผู้กล้าในสมรภูมิศึกรบ” แต่กลับเลือกหยิบ “กระบี่ผิดเล่ม” เข้าฟาดฟันข้าศึก อย่างนี้มีหวังต้อง “เดี้ยง...” โดยมิต้องสงสัย
แล้วจะมีวิธีเลือก “กระบี่” อย่างไร...
สินค้าใดๆ ในท้องตลาดทุกวันนี้ ถ้าจะว่าไปแล้วก็คล้ายๆ ชีวิตของมนุษย์เรา คือมีเกิด-แก่-เจ็บ-ตาย ซึ่งผมหมายความว่า สินค้าต่างๆ นั้น จะมีช่วงการเติบโตที่แตกต่างกันไป เช่น มี “ช่วงต้องการเติบโตมาก” มี “ช่วงเริ่มเติบโตน้อย” มี “ช่วงเริ่มอิ่มตัว” และมี “ช่วงเริ่มตกต่ำ”
ตรงนี้..จะดูได้จากอะไร
สังเกตุง่ายๆ ได้จาก “จำนวนสินค้าคงคลัง (Inventory) ที่คงค้างอยู่ในสต๊อกหรือโกดัง” ของเราได้ครับ (ตรงนี้ ผมหมายถึงจำนวน สินค้าสำเร็จรูปอย่างเดียวเท่านั้น WIP กับ Raw Material ไม่เกี่ยวนะครับ) กล่าวคือ
ถ้าสินค้าคงคลังเหล่านั้น ค้างสต๊อกอยู่ประมาณ “7 วัน ถึง 30 วัน” แล้วจึงค่อยถูกเคลื่อนย้ายออกสู่ตลาด ผมถือว่า สินค้านั้นอยู่ใน “ช่วงต้องการเติบโตมาก” ครับ
ถ้าสินค้าคงคลังเหล่านั้น ค้างสต๊อกอยู่ประมาณ “31 วัน ถึง 90 วัน” แล้วจึงค่อยถูกเคลื่อนย้ายออกสู่ตลาด ผมถือว่า สินค้านั้นอยู่ใน “ช่วงเริ่มเติบโตน้อย” ครับ
ถ้าสินค้าคงคลังเหล่านั้น ค้างสต๊อกอยู่ประมาณ “91 วัน ถึง 150 วัน” แล้วจึงค่อยถูกเคลื่อนย้ายออกสู่ตลาด ผมถือว่า สินค้านั้นอยู่ใน “ช่วงเริ่มอิ่มตัว” ครับ
ถ้าสินค้าคงคลังเหล่านั้น ค้างสต๊อกอยู่ประมาณ “150 วันขึ้นไป” แล้วจึงค่อยถูกเคลื่อนย้ายออกสู่ตลาด ผมถือว่า สินค้านั้นอยู่ใน “ช่วงเริ่มตกต่ำ” ครับ
ตัวเลข “จำนวนวัน” ข้างต้นนี้ ผมประมาณขึ้นเอง ซึ่ง “จำนวนวัน” ดังกล่าวนี้ อาจจะน้อยไปบ้างหรือมากไปบ้าง ก็อาจจะเป็นไปได้ ซึ่งคงจะเป็นเพราะความแตกต่างในแต่ละประเภทธุรกิจ แต่อย่างน้อยที่สุด เราก็พอจะมีตัวเลข “จำนวนวัน” เอาไว้แบ่ง “ช่วงระยะเวลาเติบโตของสินค้า” เพื่อการพิจารณาในการเลือก “กระบี่” ที่เหมาะสมของเราได้
ในการเลือก “กระบี่” หรือเลือก “กลยุทธ์ (Strategy)” นั้น เรามีวิธีคิด แบบนี้ครับ
ถ้าเป็น “ช่วงต้องการเติบโตมาก” ให้เน้นหนักที่เรื่อง “Research and Development-R&D” เรื่อง “Product Innovation” และเรื่อง “Right Timing” เพราะถ้าเราดีเด่นอย่างเห็นได้ชัดกว่าคู่แข่งในเรื่องต่างๆ ข้างต้น แน่นอนครับว่า ลูกค้าจะมีความต้องการซื้อสินค้าของเราเป็นอย่างมาก เรียกว่า เราผลิตเท่าไหร่ก็ไม่ทันขาย แต่อย่าลืมว่าคู่แข่งก็สามารถจะผลิตสินค้าตามออกมาขายแข่งได้และเขาก็สามารถขายได้หมดเช่นกัน เช่น รถยนต์บางรุ่นที่ได้รับความนิยมมากๆ เครื่องสำอางสตรีบางยี่ห้อ อุปกรณ์เสริมความงามบางรุ่น เครื่องเล่นเกมส์บางรุ่น หรือนาฬิกาข้อมือบางรุ่น เป็นต้น
ถ้าเป็น “ช่วงเริ่มเติบโตน้อย” ให้เน้นหนักที่เรื่อง “Lowest Costs & Highest Efficiency” ในเรื่อง “Quality Assurance Systems” เรื่อง “Procedure & Work Instruction” เรื่อง “HACCP” เรื่อง “Six Sigma” เรื่อง “Lean Production” เรื่อง “Time & Motion Study” และเรื่อง “Supply Chain and Logistics” เพราะในช่วงนี้ สินค้าของเราผลิตเท่าไหร่ก็ยังคงขายหมด สินค้าของคู่แข่งผลิตเท่าไหร่ เขาก็ยังคงขายหมดเหมือนกัน แต่ยอดขายเริ่ม “อืด” กันบ้างนิดหน่อยแล้ว อาจจะเป็นเพราะว่า ลูกค้าเริ่มเบื่อ หรือ มีคู่แข่งหน้าใหม่ๆ โผล่เข้ามามากขึ้นก็ได้ ดังนั้น ตรงนี้ผมว่า เราต้องเน้นการ “ลดต้นทุนให้ต่ำที่สุด” ด้วยวิธีต่างๆ ข้างต้น อย่างใดอย่างหนึ่งหรือทั้งหมดก็ได้แล้วแต่ชอบ เพราะอะไรหรือครับ เราขายของได้หมด คู่แข่งขายได้หมดเหมือนกัน แต่ถ้าเรามีต้นทุนการผลิตและการจัดการต่ำกว่าเขา ผมว่า “ณ ราคาขายส่งหรือขายปลีกเท่ากัน เราจะกำไรมากกว่าเขาครับ”
ถ้าเป็น “ช่วงเริ่มอิ่มตัว” ให้เน้นหนักที่เรื่อง “Differentiation Strategy” ในเรื่อง “Marketing Mix Strategy” เรื่อง “Customer Satisfaction Survey” เรื่อง “Market Need Survey” เรื่อง “Brand Management” เรื่อง “Total Brand Communication Strategy (IMC)” และเรื่อง “Customer Relationship Management-CRM” ในช่วงนี้ ต่อให้ลดต้นทุนหรือเพิ่มประสิทธิภาพได้เยี่ยมยอดแค่ไหนก็ตาม เรียกว่าได้ “โล่ห์เกียรติยศ” มากี่สิบอันก็ตาม ก็ไม่ช่วยให้ยอดขาย “ไม่กระเตื้อง” ขึ้นเท่าไหร่ เพราะลูกค้าเริ่มเบื่อ ลูกค้าเริ่มมองไม่เห็นความแตกต่างระหว่างสินค้าต่างๆ ที่มีในตลาด ลูกค้าเริ่ม Switching Brand สถานการณ์นี้เราเรียกว่า ตลาดเริ่มอิ่มตัวเป็นอย่างมากแล้วครับ ถ้าจะ “รอด” ได้ ต้องสร้าง “ความแตกต่างให้มากที่สุด” ให้ได้ครับ คือว่า เราจะทำให้แตกต่างจากคู่แข่งอย่างไร เช่น จะทำให้มี “ส่วนผสมวัตถุดิบ (Product Content)” ที่แตกต่างได้ไหม จะทำให้มี “บรรจุภัณฑ์ (Packaging)” ที่แตกต่างได้ไหม จะทำให้มี “ประกาศนียบัตรรับรอง (Certificates)” ที่แตกต่างได้ไหม จะทำให้มี “ราคาขาย (Selling Price)” ที่แตกต่างได้ไหม จะทำให้มี “ช่องทางการจัดจำหน่าย (Channels of Distributions)” ที่แตกต่างได้ไหม หรือจะให้มี “บริการหลังขาย (Service after Sales)” ที่แตกต่างได้ไหม อะไรทำนองนี้ ทั้งนี้เพื่อตอบโจทย์ว่า “ลูกค้าจะซื้อสินค้าเราเพราะอะไร ทั้งๆ ที่ในท้องตลาดก็มีสินค้าของคู่แข่งที่ดีเหมือนๆ กับเราทุกประการ”
ถ้าเป็น “ช่วงเริ่มตกต่ำ” ให้เน้นกลับมาที่เรื่อง “Research and Development-R&D” เรื่อง “Innovation” และเพิ่มเรื่อง “Niche Market” มาอีกเรื่อง คือตรงนี้ ถ้าดูแล้วว่า ใช้ Marketing Strategy อย่างเต็มที่แล้วก็ “ไปไม่รอด” เพราะ “เราบังคับจับมือลูกค้าให้ซื้อไม่ได้” แสดงว่า สินค้าเราเข้าสู่ “ช่วงเริ่มตกต่ำ” ซะแล้ว ต้องหันกลับไปเน้นเรื่องข้างต้นอีกครั้ง และหาทางพัฒนา “ตลาดเฉพาะ (Niche Market)” ของเราขึ้นมาให้ได้ครับ ฉบับนี้ยังไม่จบครับ เอาไว้ฉบับหน้า มาดูกันว่า ถ้าเราเป็นเจ้าของและมีสินค้าในมือหลายๆ ชนิด หลายๆ ยี่ห้อ เราจะมีวิธีบริหารสินค้าอย่างไร โดยใช้แนวคิดที่ข้างต้นทั้งหมด ว่าแต่ว่า..วันนี้... “สินค้าของท่าน...อยู่ใน “ช่วงไหน” ครับ”
เปรียบเสมือนประหนึ่งว่า แม้เจ้าจะเป็น “จอมยุทธ์ผู้กล้าในสมรภูมิศึกรบ” แต่กลับเลือกหยิบ “กระบี่ผิดเล่ม” เข้าฟาดฟันข้าศึก อย่างนี้มีหวังต้อง “เดี้ยง...” โดยมิต้องสงสัย
แล้วจะมีวิธีเลือก “กระบี่” อย่างไร...
สินค้าใดๆ ในท้องตลาดทุกวันนี้ ถ้าจะว่าไปแล้วก็คล้ายๆ ชีวิตของมนุษย์เรา คือมีเกิด-แก่-เจ็บ-ตาย ซึ่งผมหมายความว่า สินค้าต่างๆ นั้น จะมีช่วงการเติบโตที่แตกต่างกันไป เช่น มี “ช่วงต้องการเติบโตมาก” มี “ช่วงเริ่มเติบโตน้อย” มี “ช่วงเริ่มอิ่มตัว” และมี “ช่วงเริ่มตกต่ำ”
ตรงนี้..จะดูได้จากอะไร
สังเกตุง่ายๆ ได้จาก “จำนวนสินค้าคงคลัง (Inventory) ที่คงค้างอยู่ในสต๊อกหรือโกดัง” ของเราได้ครับ (ตรงนี้ ผมหมายถึงจำนวน สินค้าสำเร็จรูปอย่างเดียวเท่านั้น WIP กับ Raw Material ไม่เกี่ยวนะครับ) กล่าวคือ
ถ้าสินค้าคงคลังเหล่านั้น ค้างสต๊อกอยู่ประมาณ “7 วัน ถึง 30 วัน” แล้วจึงค่อยถูกเคลื่อนย้ายออกสู่ตลาด ผมถือว่า สินค้านั้นอยู่ใน “ช่วงต้องการเติบโตมาก” ครับ
ถ้าสินค้าคงคลังเหล่านั้น ค้างสต๊อกอยู่ประมาณ “31 วัน ถึง 90 วัน” แล้วจึงค่อยถูกเคลื่อนย้ายออกสู่ตลาด ผมถือว่า สินค้านั้นอยู่ใน “ช่วงเริ่มเติบโตน้อย” ครับ
ถ้าสินค้าคงคลังเหล่านั้น ค้างสต๊อกอยู่ประมาณ “91 วัน ถึง 150 วัน” แล้วจึงค่อยถูกเคลื่อนย้ายออกสู่ตลาด ผมถือว่า สินค้านั้นอยู่ใน “ช่วงเริ่มอิ่มตัว” ครับ
ถ้าสินค้าคงคลังเหล่านั้น ค้างสต๊อกอยู่ประมาณ “150 วันขึ้นไป” แล้วจึงค่อยถูกเคลื่อนย้ายออกสู่ตลาด ผมถือว่า สินค้านั้นอยู่ใน “ช่วงเริ่มตกต่ำ” ครับ
ตัวเลข “จำนวนวัน” ข้างต้นนี้ ผมประมาณขึ้นเอง ซึ่ง “จำนวนวัน” ดังกล่าวนี้ อาจจะน้อยไปบ้างหรือมากไปบ้าง ก็อาจจะเป็นไปได้ ซึ่งคงจะเป็นเพราะความแตกต่างในแต่ละประเภทธุรกิจ แต่อย่างน้อยที่สุด เราก็พอจะมีตัวเลข “จำนวนวัน” เอาไว้แบ่ง “ช่วงระยะเวลาเติบโตของสินค้า” เพื่อการพิจารณาในการเลือก “กระบี่” ที่เหมาะสมของเราได้
ในการเลือก “กระบี่” หรือเลือก “กลยุทธ์ (Strategy)” นั้น เรามีวิธีคิด แบบนี้ครับ
ถ้าเป็น “ช่วงต้องการเติบโตมาก” ให้เน้นหนักที่เรื่อง “Research and Development-R&D” เรื่อง “Product Innovation” และเรื่อง “Right Timing” เพราะถ้าเราดีเด่นอย่างเห็นได้ชัดกว่าคู่แข่งในเรื่องต่างๆ ข้างต้น แน่นอนครับว่า ลูกค้าจะมีความต้องการซื้อสินค้าของเราเป็นอย่างมาก เรียกว่า เราผลิตเท่าไหร่ก็ไม่ทันขาย แต่อย่าลืมว่าคู่แข่งก็สามารถจะผลิตสินค้าตามออกมาขายแข่งได้และเขาก็สามารถขายได้หมดเช่นกัน เช่น รถยนต์บางรุ่นที่ได้รับความนิยมมากๆ เครื่องสำอางสตรีบางยี่ห้อ อุปกรณ์เสริมความงามบางรุ่น เครื่องเล่นเกมส์บางรุ่น หรือนาฬิกาข้อมือบางรุ่น เป็นต้น
ถ้าเป็น “ช่วงเริ่มเติบโตน้อย” ให้เน้นหนักที่เรื่อง “Lowest Costs & Highest Efficiency” ในเรื่อง “Quality Assurance Systems” เรื่อง “Procedure & Work Instruction” เรื่อง “HACCP” เรื่อง “Six Sigma” เรื่อง “Lean Production” เรื่อง “Time & Motion Study” และเรื่อง “Supply Chain and Logistics” เพราะในช่วงนี้ สินค้าของเราผลิตเท่าไหร่ก็ยังคงขายหมด สินค้าของคู่แข่งผลิตเท่าไหร่ เขาก็ยังคงขายหมดเหมือนกัน แต่ยอดขายเริ่ม “อืด” กันบ้างนิดหน่อยแล้ว อาจจะเป็นเพราะว่า ลูกค้าเริ่มเบื่อ หรือ มีคู่แข่งหน้าใหม่ๆ โผล่เข้ามามากขึ้นก็ได้ ดังนั้น ตรงนี้ผมว่า เราต้องเน้นการ “ลดต้นทุนให้ต่ำที่สุด” ด้วยวิธีต่างๆ ข้างต้น อย่างใดอย่างหนึ่งหรือทั้งหมดก็ได้แล้วแต่ชอบ เพราะอะไรหรือครับ เราขายของได้หมด คู่แข่งขายได้หมดเหมือนกัน แต่ถ้าเรามีต้นทุนการผลิตและการจัดการต่ำกว่าเขา ผมว่า “ณ ราคาขายส่งหรือขายปลีกเท่ากัน เราจะกำไรมากกว่าเขาครับ”
ถ้าเป็น “ช่วงเริ่มอิ่มตัว” ให้เน้นหนักที่เรื่อง “Differentiation Strategy” ในเรื่อง “Marketing Mix Strategy” เรื่อง “Customer Satisfaction Survey” เรื่อง “Market Need Survey” เรื่อง “Brand Management” เรื่อง “Total Brand Communication Strategy (IMC)” และเรื่อง “Customer Relationship Management-CRM” ในช่วงนี้ ต่อให้ลดต้นทุนหรือเพิ่มประสิทธิภาพได้เยี่ยมยอดแค่ไหนก็ตาม เรียกว่าได้ “โล่ห์เกียรติยศ” มากี่สิบอันก็ตาม ก็ไม่ช่วยให้ยอดขาย “ไม่กระเตื้อง” ขึ้นเท่าไหร่ เพราะลูกค้าเริ่มเบื่อ ลูกค้าเริ่มมองไม่เห็นความแตกต่างระหว่างสินค้าต่างๆ ที่มีในตลาด ลูกค้าเริ่ม Switching Brand สถานการณ์นี้เราเรียกว่า ตลาดเริ่มอิ่มตัวเป็นอย่างมากแล้วครับ ถ้าจะ “รอด” ได้ ต้องสร้าง “ความแตกต่างให้มากที่สุด” ให้ได้ครับ คือว่า เราจะทำให้แตกต่างจากคู่แข่งอย่างไร เช่น จะทำให้มี “ส่วนผสมวัตถุดิบ (Product Content)” ที่แตกต่างได้ไหม จะทำให้มี “บรรจุภัณฑ์ (Packaging)” ที่แตกต่างได้ไหม จะทำให้มี “ประกาศนียบัตรรับรอง (Certificates)” ที่แตกต่างได้ไหม จะทำให้มี “ราคาขาย (Selling Price)” ที่แตกต่างได้ไหม จะทำให้มี “ช่องทางการจัดจำหน่าย (Channels of Distributions)” ที่แตกต่างได้ไหม หรือจะให้มี “บริการหลังขาย (Service after Sales)” ที่แตกต่างได้ไหม อะไรทำนองนี้ ทั้งนี้เพื่อตอบโจทย์ว่า “ลูกค้าจะซื้อสินค้าเราเพราะอะไร ทั้งๆ ที่ในท้องตลาดก็มีสินค้าของคู่แข่งที่ดีเหมือนๆ กับเราทุกประการ”
ถ้าเป็น “ช่วงเริ่มตกต่ำ” ให้เน้นกลับมาที่เรื่อง “Research and Development-R&D” เรื่อง “Innovation” และเพิ่มเรื่อง “Niche Market” มาอีกเรื่อง คือตรงนี้ ถ้าดูแล้วว่า ใช้ Marketing Strategy อย่างเต็มที่แล้วก็ “ไปไม่รอด” เพราะ “เราบังคับจับมือลูกค้าให้ซื้อไม่ได้” แสดงว่า สินค้าเราเข้าสู่ “ช่วงเริ่มตกต่ำ” ซะแล้ว ต้องหันกลับไปเน้นเรื่องข้างต้นอีกครั้ง และหาทางพัฒนา “ตลาดเฉพาะ (Niche Market)” ของเราขึ้นมาให้ได้ครับ ฉบับนี้ยังไม่จบครับ เอาไว้ฉบับหน้า มาดูกันว่า ถ้าเราเป็นเจ้าของและมีสินค้าในมือหลายๆ ชนิด หลายๆ ยี่ห้อ เราจะมีวิธีบริหารสินค้าอย่างไร โดยใช้แนวคิดที่ข้างต้นทั้งหมด ว่าแต่ว่า..วันนี้... “สินค้าของท่าน...อยู่ใน “ช่วงไหน” ครับ”
EVA..วัดฝีมือผู้บริหารแท้จริง
หลายปีที่ผ่านมา นักธุรกิจหลายท่าน เริ่มมีความสงสัยและไม่แน่ใจว่า “กิจการที่ตนเองเป็นเจ้าของนั้น มีผลกำไรจริงหรือไม่ ตัวเลขกำไรสุทธิที่เห็นจากงบกำไรขาดทุนประจำปี ที่ผู้บริหารภายในองค์กรนำมาเสนอและเล่าสรุปให้ฟังนั้น เป็นกำไรจริงๆ เท่ากับตัวเลขที่เขาเล่าสรุปให้ฟังหรือเปล่า”
ทำไม…นักธุรกิจหลายองค์กรเริ่มมีความคิดอย่างนี้ ก็เพราะว่าพวกเขาเป็นคนลงทุนสร้างองค์กร สร้างบริษัทขึ้นมา เป็นคนที่วิ่งหาเงินทุนใส่ลงไป ไม่ว่าเงินทุนนั้นจะมาจากเงินของตนเองทั้งหมดหรือผสมกับเงินกู้ธนาคารบางส่วนก็ตาม เป็นคนหาที่ดิน หาตึก หาออฟฟิศ หาอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ หาอุปกรณ์สำนักงาน หาเครื่องไม้เครื่องมือทุกอย่าง หาพนักงานมาทำงาน และอาจมีส่วนที่จะต้องหา “งาน” ป้อนเข้าสู่องค์กรให้อีกด้วย ดังนั้น หากองค์กรมีตัวเลขกำไรสุทธิประจำปี เท่ากับ 1 ล้านบาท คำถามคือ “จริงๆ แล้ว เขามีกำไรเท่ากับ 1 ล้านบาท จริงหรือไม่” เรื่องนี้น่าคิด น่าสนใจ และน่าหาคำตอบมาก ใช่ไหมครับท่านผู้อ่าน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หากท่านเป็นนักธุรกิจหรือเป็นผู้ประกอบการด้วยแล้ว ยิ่งต้องการจะรู้เรื่องนี้เข้าไปใหญ่
มีวิธีการอะไรไหม ที่จะช่วยพวกเขา นอกจากจะไปนั่งคร่ำเคร่งพิจารณาตัวเลขที่มาจาก “อัตราส่วนทางการเงินทั้งหลาย” ที่บรรดาผู้จัดการฝ่ายบัญชีหรือผู้จัดการฝ่ายการเงิน ชอบนำมาเล่าให้ฟัง เช่น ROI, ROE, ROA, Gross Profit Margin, Net Profit Margin, หรือ EBITDA on Assets อะไรทำนองนี้ ตัวเลขพวกนี้ไม่ได้ ช่วย“สื่อ”อะไรมากนักหรอกครับ เนื่องจากเขานำตัวเลขต่างๆ ที่มีอยู่แล้วในงบการเงิน มาคำนวณให้ดู แค่นั้นเอง บอกได้อย่างมากก็ “ตอนนี้ไข้ขึ้นหรือยัง” แต่บอกไม่ได้ว่า “ตอนนี้ตายหรือยัง”
แล้วอะไรเล่า ที่จะช่วยให้ทราบข้อมูลในเชิงลึกให้มากขึ้น คือ ไม่เอาแค่ “ปรอทวัดไข้” มีครับ วิธีการตัวนี้ เรียกว่า..“EVM (Economic Value Management)” หรือ “ระบบการบริหารจัดการที่เน้นการเพิ่มมูลค่าทางเศรษฐศาสตร์” ให้แก่องค์กร ผมถือว่าวิธีนี้ป็น “วิธีที่จะชี้วัดฝีมือผู้บริหารองค์กรอย่างแท้จริง” ครับ
เพราะอะไร ก็เพราะ EVM เป็นระบบการบริหารจัดการองค์กร ที่มีแนวคิดที่นำเอาทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมด ขอเน้นคำว่า “ทรัพยากรทั้งหมด” นะครับ มานั่งคิดคำนวณค้นหา “ผลกำไรที่แท้จริง” ขององค์กร เรียกว่า จะไม่ดูเพียงแค่ “กำไรสุทธิจากงบการเงิน (Net Profit)” แต่เขาต้องการจะดูมากกว่านั้น ดังนั้น ตัวเลขที่ออกมา จึงเรียกชื่อเสียใหม่โก้ๆ ว่า “กำไรเชิงเศรษฐศาสตร์ (Economic Profit-EP)” บางคนก็เรียกว่า “มูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐศาสตร์ (Economic Value Added-EVA)” อันนี้เหมือนกัน จะเรียกอะไรก็ได้ ไม่มีใครว่า
แนวคิดนี้ ถ้ายังไม่คุ้นเคย อาจจะฟังดูน่าปวดหัว แลดูเป็นวิชาการ เข้าใจยาก ไกลตัวและเหมาะกับ “มนุษย์ใส่แว่นหนาๆ หน้าตาเพี้ยนๆ” เท่านั้น แต่ความจริงแล้ว ไม่มีอะไรยุ่งยากเลย นักธุรกิจทั่วๆ ไป ก็สามารถเข้าใจได้อย่างไม่ยากเย็นครับ
คิดง่ายๆ อย่างนี้ครับ ถ้าต้องการจะรู้ว่า องค์กรของท่านมี “ผลกำไรเชิงเศรษฐศาตร์ หรือ EP” เท่ากับเท่าไร ท่านก็แค่เอา “กำไรสุทธิ ที่หักค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานต่างๆ หักภาษี หักดอกเบี้ย จนหมดแล้ว” มาหักลบกับ “ต้นทุนเฉลี่ยของเงินลงทุนทั้งหมด ที่คูณกับ มูลค่าทรัพย์สินทั้งหมด” แค่นี้เองครับ “กำไรสุทธิ” ตัวแรกนั้น มีปรากฎอยู่แล้วในบรรทัดสุดท้ายของงบกำไรขาดทุนของท่าน ส่วน “ต้นทุนเฉลี่ยของเงินทุนทั้งหมดของท่าน” คิดจาก อัตราดอกเบี้ยเงินกู้เฉลี่ยของท่าน รวมกับ อัตราผลตอบแทนเงินปันผลที่ท่านคาดว่าจะได้รับจากองค์กร และสำหรับมูลค่าทรัพย์สินทั้งหมด นั้นคิดจาก ทรัพย์สินทั้งหมดที่ท่าน “ใส่” ลงไปในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นทรัพย์สินที่จับต้องได้เช่น สิ่งปลูกสร้าง อุปกรณ์ต่างๆ หรือ ทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้ เช่น ค่า goodwill เป็นต้น ก็ตาม
ไม่ยากใช่ไหมครับ แต่ถ้าต้องการจะเขียนเป็น “อักขระยันต์” ให้แลดูขลังๆ แบบ “ชาวบ้านอ่านไม่ค่อยจะรู้เรื่อง” ก็เขียนได้ว่า…
EP = NOPAT – (WACC*Invested Capital)
คำอธิบายแบบง่ายๆ อยู่ข้างบนนะครับ
ที่นี้ ถ้าท่านสนใจจะนำระบบ EVM เข้ามาใช้ภายในองค์กรท่าน ท่านต้องทำอะไรบ้างใช่ใหมครับ ทำอย่างนี้ครับ
1. ตั้ง “ทีม EVM” ขึ้นมาเป็นผู้รับผิดชอบ และจัดตั้ง “ศูนย์ EVM (EVM Centre)” อาจแยกตาม Business Units หรือ แยกตาม Functions ก็ได้
2. คำนวนหาค่า Transfer Pricing ระหว่าง ศูนย์ EVM
3. ปรับปรุงรายการต่างๆ ในงบการเงินประมาณ 12 รายการหรืออาจมากกว่า เพื่อให้งบการเงินมีความเหมาะสมในการคำนวณหาค่า EP ทั้งในระดับ ศูนย์ EVM และระดับองค์กรทั้งหมด
4. จัดทำ Operational Driver Tree Diagram เพื่อประกอบการตัดสินใจในการบริหารงานภายใต้ระบบ EVM
5. อาจเชื่อมโยงระบบ EVM ของท่านที่ทำเสร็จแล้ว เข้ากับระบบ TQM ระบบ Balanced Scorecard หรือระบบ KPI ต่างๆ ของท่านก็ได้
เพียงเท่านี้เอง ท่านก็จะรู้แล้วว่า ที่เขามารายงานท่านว่า “ปีนี้ บริษัทของเรา มีผลกำไรสุทธิทั้งสิ้น เท่ากับ 1 ล้านบาทนั้น” จริงๆ แล้ว ท่านอาจจะมีตัวเลขกำไรเพียง 2 แสนบาทเท่านั้น หรือ อาจจะขาดทุนก็ได้ นะครับ…โชคดีครับ
ทำไม…นักธุรกิจหลายองค์กรเริ่มมีความคิดอย่างนี้ ก็เพราะว่าพวกเขาเป็นคนลงทุนสร้างองค์กร สร้างบริษัทขึ้นมา เป็นคนที่วิ่งหาเงินทุนใส่ลงไป ไม่ว่าเงินทุนนั้นจะมาจากเงินของตนเองทั้งหมดหรือผสมกับเงินกู้ธนาคารบางส่วนก็ตาม เป็นคนหาที่ดิน หาตึก หาออฟฟิศ หาอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ หาอุปกรณ์สำนักงาน หาเครื่องไม้เครื่องมือทุกอย่าง หาพนักงานมาทำงาน และอาจมีส่วนที่จะต้องหา “งาน” ป้อนเข้าสู่องค์กรให้อีกด้วย ดังนั้น หากองค์กรมีตัวเลขกำไรสุทธิประจำปี เท่ากับ 1 ล้านบาท คำถามคือ “จริงๆ แล้ว เขามีกำไรเท่ากับ 1 ล้านบาท จริงหรือไม่” เรื่องนี้น่าคิด น่าสนใจ และน่าหาคำตอบมาก ใช่ไหมครับท่านผู้อ่าน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หากท่านเป็นนักธุรกิจหรือเป็นผู้ประกอบการด้วยแล้ว ยิ่งต้องการจะรู้เรื่องนี้เข้าไปใหญ่
มีวิธีการอะไรไหม ที่จะช่วยพวกเขา นอกจากจะไปนั่งคร่ำเคร่งพิจารณาตัวเลขที่มาจาก “อัตราส่วนทางการเงินทั้งหลาย” ที่บรรดาผู้จัดการฝ่ายบัญชีหรือผู้จัดการฝ่ายการเงิน ชอบนำมาเล่าให้ฟัง เช่น ROI, ROE, ROA, Gross Profit Margin, Net Profit Margin, หรือ EBITDA on Assets อะไรทำนองนี้ ตัวเลขพวกนี้ไม่ได้ ช่วย“สื่อ”อะไรมากนักหรอกครับ เนื่องจากเขานำตัวเลขต่างๆ ที่มีอยู่แล้วในงบการเงิน มาคำนวณให้ดู แค่นั้นเอง บอกได้อย่างมากก็ “ตอนนี้ไข้ขึ้นหรือยัง” แต่บอกไม่ได้ว่า “ตอนนี้ตายหรือยัง”
แล้วอะไรเล่า ที่จะช่วยให้ทราบข้อมูลในเชิงลึกให้มากขึ้น คือ ไม่เอาแค่ “ปรอทวัดไข้” มีครับ วิธีการตัวนี้ เรียกว่า..“EVM (Economic Value Management)” หรือ “ระบบการบริหารจัดการที่เน้นการเพิ่มมูลค่าทางเศรษฐศาสตร์” ให้แก่องค์กร ผมถือว่าวิธีนี้ป็น “วิธีที่จะชี้วัดฝีมือผู้บริหารองค์กรอย่างแท้จริง” ครับ
เพราะอะไร ก็เพราะ EVM เป็นระบบการบริหารจัดการองค์กร ที่มีแนวคิดที่นำเอาทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมด ขอเน้นคำว่า “ทรัพยากรทั้งหมด” นะครับ มานั่งคิดคำนวณค้นหา “ผลกำไรที่แท้จริง” ขององค์กร เรียกว่า จะไม่ดูเพียงแค่ “กำไรสุทธิจากงบการเงิน (Net Profit)” แต่เขาต้องการจะดูมากกว่านั้น ดังนั้น ตัวเลขที่ออกมา จึงเรียกชื่อเสียใหม่โก้ๆ ว่า “กำไรเชิงเศรษฐศาสตร์ (Economic Profit-EP)” บางคนก็เรียกว่า “มูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐศาสตร์ (Economic Value Added-EVA)” อันนี้เหมือนกัน จะเรียกอะไรก็ได้ ไม่มีใครว่า
แนวคิดนี้ ถ้ายังไม่คุ้นเคย อาจจะฟังดูน่าปวดหัว แลดูเป็นวิชาการ เข้าใจยาก ไกลตัวและเหมาะกับ “มนุษย์ใส่แว่นหนาๆ หน้าตาเพี้ยนๆ” เท่านั้น แต่ความจริงแล้ว ไม่มีอะไรยุ่งยากเลย นักธุรกิจทั่วๆ ไป ก็สามารถเข้าใจได้อย่างไม่ยากเย็นครับ
คิดง่ายๆ อย่างนี้ครับ ถ้าต้องการจะรู้ว่า องค์กรของท่านมี “ผลกำไรเชิงเศรษฐศาตร์ หรือ EP” เท่ากับเท่าไร ท่านก็แค่เอา “กำไรสุทธิ ที่หักค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานต่างๆ หักภาษี หักดอกเบี้ย จนหมดแล้ว” มาหักลบกับ “ต้นทุนเฉลี่ยของเงินลงทุนทั้งหมด ที่คูณกับ มูลค่าทรัพย์สินทั้งหมด” แค่นี้เองครับ “กำไรสุทธิ” ตัวแรกนั้น มีปรากฎอยู่แล้วในบรรทัดสุดท้ายของงบกำไรขาดทุนของท่าน ส่วน “ต้นทุนเฉลี่ยของเงินทุนทั้งหมดของท่าน” คิดจาก อัตราดอกเบี้ยเงินกู้เฉลี่ยของท่าน รวมกับ อัตราผลตอบแทนเงินปันผลที่ท่านคาดว่าจะได้รับจากองค์กร และสำหรับมูลค่าทรัพย์สินทั้งหมด นั้นคิดจาก ทรัพย์สินทั้งหมดที่ท่าน “ใส่” ลงไปในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นทรัพย์สินที่จับต้องได้เช่น สิ่งปลูกสร้าง อุปกรณ์ต่างๆ หรือ ทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้ เช่น ค่า goodwill เป็นต้น ก็ตาม
ไม่ยากใช่ไหมครับ แต่ถ้าต้องการจะเขียนเป็น “อักขระยันต์” ให้แลดูขลังๆ แบบ “ชาวบ้านอ่านไม่ค่อยจะรู้เรื่อง” ก็เขียนได้ว่า…
EP = NOPAT – (WACC*Invested Capital)
คำอธิบายแบบง่ายๆ อยู่ข้างบนนะครับ
ที่นี้ ถ้าท่านสนใจจะนำระบบ EVM เข้ามาใช้ภายในองค์กรท่าน ท่านต้องทำอะไรบ้างใช่ใหมครับ ทำอย่างนี้ครับ
1. ตั้ง “ทีม EVM” ขึ้นมาเป็นผู้รับผิดชอบ และจัดตั้ง “ศูนย์ EVM (EVM Centre)” อาจแยกตาม Business Units หรือ แยกตาม Functions ก็ได้
2. คำนวนหาค่า Transfer Pricing ระหว่าง ศูนย์ EVM
3. ปรับปรุงรายการต่างๆ ในงบการเงินประมาณ 12 รายการหรืออาจมากกว่า เพื่อให้งบการเงินมีความเหมาะสมในการคำนวณหาค่า EP ทั้งในระดับ ศูนย์ EVM และระดับองค์กรทั้งหมด
4. จัดทำ Operational Driver Tree Diagram เพื่อประกอบการตัดสินใจในการบริหารงานภายใต้ระบบ EVM
5. อาจเชื่อมโยงระบบ EVM ของท่านที่ทำเสร็จแล้ว เข้ากับระบบ TQM ระบบ Balanced Scorecard หรือระบบ KPI ต่างๆ ของท่านก็ได้
เพียงเท่านี้เอง ท่านก็จะรู้แล้วว่า ที่เขามารายงานท่านว่า “ปีนี้ บริษัทของเรา มีผลกำไรสุทธิทั้งสิ้น เท่ากับ 1 ล้านบาทนั้น” จริงๆ แล้ว ท่านอาจจะมีตัวเลขกำไรเพียง 2 แสนบาทเท่านั้น หรือ อาจจะขาดทุนก็ได้ นะครับ…โชคดีครับ
แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map)
ตอนนี้เป็น “เรื่องต่อเนื่อง” จากสัปดาห์ที่แล้วครับ คราวที่แล้ว ผมได้กล่าวถึง แนวคิดพื้นฐานของ Balanced Scorecard (BSC) ว่า มีองค์ประกอบที่สำคัญอะไรบ้าง และวิธีการนำไปประยุกต์ใช้ควรทำอย่างไร ซึ่งท่านผู้อ่านคงจะเห็นแล้วใช่ไหมครับว่า “ไม่ยุ่งยาก” เท่าใดนัก
แต่คำถามที่ผมทิ้งท้ายไว้ก่อนจบ คือ “ทำไม...ในขณะที่หลายองค์กรประสบความสำเร็จในการนำ BSC ไปประยุกต์ใช้ แต่กลับพบว่า ยังมีอีกหลายองค์กรที่ล้มเหลวหรือไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร”
ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น......
ประการแรก คือ ไม่มีการวาง “Strategy Map (แผนที่กลยุทธ์)” ที่ “ครบถ้วน” และ “เหมาะสมกับการใช้งานจริง”
ข้อนี้สำคัญมากครับ บริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจหลายๆ แห่ง “ตกม้าตาย” กันมานักต่อนักในเรื่องนี้ ทำไมผมถึงบอกว่าเรื่องนี้มีความสำคัญ ก็เพราะว่า ผู้ประกอบการหรือเถ้าแก่ทั้งหลาย มีความจำเป็นต้องมี “แผนที่..ที่มีคุณภาพสูงและดีเพียงพอ” ต่อการนำไปใช้ในการเดินเรือฝ่าฟันพายุทางเศรษฐกิจ พายุสงครามการตลาด หรือขวากหนามใดๆ ในการดำเนินธุรกิจของเขา เรียกว่าต่อให้มี KPI แต่ละกลุ่มที่อุตส่าห์กำหนดกันมาอย่างเยี่ยมยอด แต่หาก Strategy Map ที่มีอยู่นั้นไม่ได้เรื่อง อันนี้ก็เป็นปัญหาได้
Strategy Map ที่ดีนั้น ต้องมี “Linkage” (หรือกล่าวง่ายๆ ว่า หมายถึง ลูกศรที่แสดงการเชื่อมโยงระหว่างกลุ่ม KPI ต่างๆ) ที่มีความ “ครบถ้วน” มีความ “ชัดเจน” และมีความ “เหมาะสม” ต่อการนำไปปฎิบัติอย่างแท้จริง
ตรงนี้ ผมเคยพบมาว่า หลายองค์กรที่มี Linkage ไม่ครบถ้วนนั้น พนักงานระดับต่างๆ ซึ่งต้องเป็นผู้นำ BSC ไปปฎิบัติ จะมีความ “สับสน” เป็นอย่างมาก คำถามของพวกเขาคือ “พวกเขาไม่รู้ว่า พวกเขาต้องทำ KPI ตัวนั้นหรือตัวนี้ไปเพื่ออะไร KPI เหล่านี้เกี่ยวข้องกับพวกเขาตรงไหน และจะมีผลอย่างไรต่อ “ส่วนอื่นๆ” ขององค์กรในภาพรวมอย่างไร” พวกเขาไม่รู้จริงๆ เมื่อไม่รู้ ไม่มีใครมาอธิบาย อีกทั้งไม่มีเอกสารที่สามารถตอบคำถามพวกเขาได้ ความสับสนจึงเกิดขึ้นได้ เนื่องจากมีการถกเถียงประเด็นหรือตีความกันเองระหว่างเพื่อนร่วมงานในฝ่ายหรือต่างฝ่าย ที่ต่างคนต่างเข้าใจไม่เหมือนกัน นั่นเอง
ที่น่าระวังอีกประการ คือ บางองค์กรมี Linkage “เชื่อมโยงอย่างครบถ้วน” แต่ “เชื่อมโยงสุดมั่ว” อันนี้กลับยิ่งสร้างความสับสนให้กับพนักงานในองค์กรได้ไม่แพ้กับประการแรกทีเดียว ลองสังเกตุดูนะครับ หากอยู่ๆ Corporate KPI ที่เป็นตัววัดมุมมองด้านการเงินระดับองค์กร เช่น Sales Growth เกิดมีค่าเพิ่มสูงขึ้นเป็นอย่างมาก โดยที่ Department KPI ระดับฝ่าย หรือ Position KPI ระดับตำแหน่งงานอื่นๆ ไม่มีค่าที่เปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้นอย่างมากในทิศทางเดียวกันหรือกลับมีทิศทางที่ลดต่ำลงไปด้วยซ้ำ เรียกว่า “องค์กรเรารวยขึ้นอย่างหาสาเหตุไม่ได้” อันนี้แปลก แต่ก็แสดงเป็นนัยว่า Linkage ที่เคยคิดว่า เราได้วางอย่างไว้ครบถ้วนนั้น เริ่ม “คลายพิษสง” เสียแล้วครับ
ดังนั้น องค์กรที่นำ BSC ไปใช้ ควรจะต้องมี Strategy Map ระดับองค์กร จำนวน 1 แผ่น มี Strategy Map ระดับฝ่าย (Department) ครบจำนวนทุกฝ่าย คือพูดง่ายๆ ว่า ถ้ามี 40 ฝ่าย ก็มี 40 แผ่น นั่นเอง แต่ Strategy Map ระดับหน่วยงานที่ต่ำกว่านี้ จะมีหรือไม่มีก็ได้ แต่ส่วนใหญ่ไม่มีครับ
ประการที่สอง คือ องค์กรที่ประสบความล้มเหลวในการนำ BSC ไปใช้นั้น มักจะมี “KPI ไม่ครบทุกระดับ” เรียกว่า มีการกำหนด Corporate KPI มี Department KPI แต่ Position KPI ไม่มีหรือมีแต่ไม่ครบจนถึงระดับล่างทุกตำแหน่ง ตรงนี้ผมเรียกว่า วาง KPI ลงไปไม่ลึกถึงระดับ “หน้างาน” จริงๆ
ถ้าเป็นอย่างนี้ บอกได้เลยครับว่า การนำระบบ BSC มาใช้ในองค์กรนั้น “เสียเงินเปล่า” และ “เสียเวลากับทุกคน” ด้วยครับ ผมเคยพบว่า ที่ปรึกษาธุรกิจบางราย วาง KPI ให้ลูกค้าเพียงแค่ Corporate KPI และ Department KPI นั้น ที่เหลือในส่วน Position KPI นั้น “ลอยแพ” ให้ลูกค้าทำต่อเอง อย่างนี้เศร้าครับ ลูกค้าจะเกิดความรู้สึกที่ไม่ดีกับระบบ BSC และสุดท้ายจะกลับไปสู่เครดิตของตัวบริษัทที่ปรึกษาเอง
ประการที่สาม คือ KPI ที่กำหนดขึ้นนั้น วางแบบ “เหวี่ยงแห” โดยไม่ดูลักษณะงานหรือหน่วยงานที่นำไปใช้ เช่น ธนาคารแห่งหนึ่ง กำหนดให้สาขาในต่างจังหวัด เช่น สาขา A และสาขา B ต้องมีเป้าหาเงินฝากเดือนละ 10 ล้านบาท โดยไม่ได้พิจารณาว่า สาขา A นั้น ตั้งอยู่ในเขตอำเภอเมือง แต่สาขา B ตั้งอยู่ในเขตนอกเมืองที่มีแต่ทุ่งนามากกว่าผู้คน ท่านผู้อ่านคงเดาได้ทันทีว่า ใครจะหาเงินฝากได้ทะลุเป้า ใครจะตกเป้าทุกเดือน แล้วแบบนี้ KPI ที่กำหนดไว้จะมีประโยชน์อะไร ?
ประการที่สี่ คือ ในบางหน่วยงาน พบว่า KPI ของบางคนจะสำเร็จได้ ต้องเกี่ยวข้องกับความร่วมมือของคนอื่นหรือฝ่ายอื่นด้วย เช่น ถ้ากำหนดว่า เจ้าหน้าที่ฝ่ายบัญชี ต้องปิดงบบัญชีประจำงวดเดือนใดๆ ให้แล้วเสร็จภายใน 10 วันของเดือนถัดไป และเจ้าหน้าที่ท่านนี้ก็ทำอย่างเต็มที่แล้ว แต่ยังต้องรอเอกสารและตัวเลขต่างๆ จากฝ่ายอื่นๆ เช่น ฝ่ายคลังสินค้า หรือฝ่ายการเงิน หรือฝ่ายก่อสร้าง ถ้าส่งมาไม่ทันหรือไม่ได้รับความร่วมมือเท่าที่ควร อีกทั้ง KPI ที่วางไว้เพื่อวัดประสิทธิภาพของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกัน กลับไม่มี “การถ่วงน้ำหนัก” อย่างเหมาะสม ผลคือ การทำงานของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบัญชีท่านนั้น จะไม่ได้ถูกวัดความสามารถได้อย่างแท้จริง เพราะอาจจะ “หลุดเป้าการปิดบัญชี” ตลอดและดูไม่น่าจะเป็นการวัดผลที่เป็นธรรมนัก
ท้ายสุดนี้ คือ การจะนำ BSC ไปประยุกต์ใช้กับองค์กรท่านนั้น ผมว่า ประโยชน์มีมากจริงๆ แต่ข้อพึงระวังก็มีไม่น้อย เพราะถ้าไม่ระวังอาจทำให้ต้องเสียเงินเปล่าและเสียเวลาได้ อย่างที่กล่าวมาแล้วครับ
แต่คำถามที่ผมทิ้งท้ายไว้ก่อนจบ คือ “ทำไม...ในขณะที่หลายองค์กรประสบความสำเร็จในการนำ BSC ไปประยุกต์ใช้ แต่กลับพบว่า ยังมีอีกหลายองค์กรที่ล้มเหลวหรือไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร”
ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น......
ประการแรก คือ ไม่มีการวาง “Strategy Map (แผนที่กลยุทธ์)” ที่ “ครบถ้วน” และ “เหมาะสมกับการใช้งานจริง”
ข้อนี้สำคัญมากครับ บริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจหลายๆ แห่ง “ตกม้าตาย” กันมานักต่อนักในเรื่องนี้ ทำไมผมถึงบอกว่าเรื่องนี้มีความสำคัญ ก็เพราะว่า ผู้ประกอบการหรือเถ้าแก่ทั้งหลาย มีความจำเป็นต้องมี “แผนที่..ที่มีคุณภาพสูงและดีเพียงพอ” ต่อการนำไปใช้ในการเดินเรือฝ่าฟันพายุทางเศรษฐกิจ พายุสงครามการตลาด หรือขวากหนามใดๆ ในการดำเนินธุรกิจของเขา เรียกว่าต่อให้มี KPI แต่ละกลุ่มที่อุตส่าห์กำหนดกันมาอย่างเยี่ยมยอด แต่หาก Strategy Map ที่มีอยู่นั้นไม่ได้เรื่อง อันนี้ก็เป็นปัญหาได้
Strategy Map ที่ดีนั้น ต้องมี “Linkage” (หรือกล่าวง่ายๆ ว่า หมายถึง ลูกศรที่แสดงการเชื่อมโยงระหว่างกลุ่ม KPI ต่างๆ) ที่มีความ “ครบถ้วน” มีความ “ชัดเจน” และมีความ “เหมาะสม” ต่อการนำไปปฎิบัติอย่างแท้จริง
ตรงนี้ ผมเคยพบมาว่า หลายองค์กรที่มี Linkage ไม่ครบถ้วนนั้น พนักงานระดับต่างๆ ซึ่งต้องเป็นผู้นำ BSC ไปปฎิบัติ จะมีความ “สับสน” เป็นอย่างมาก คำถามของพวกเขาคือ “พวกเขาไม่รู้ว่า พวกเขาต้องทำ KPI ตัวนั้นหรือตัวนี้ไปเพื่ออะไร KPI เหล่านี้เกี่ยวข้องกับพวกเขาตรงไหน และจะมีผลอย่างไรต่อ “ส่วนอื่นๆ” ขององค์กรในภาพรวมอย่างไร” พวกเขาไม่รู้จริงๆ เมื่อไม่รู้ ไม่มีใครมาอธิบาย อีกทั้งไม่มีเอกสารที่สามารถตอบคำถามพวกเขาได้ ความสับสนจึงเกิดขึ้นได้ เนื่องจากมีการถกเถียงประเด็นหรือตีความกันเองระหว่างเพื่อนร่วมงานในฝ่ายหรือต่างฝ่าย ที่ต่างคนต่างเข้าใจไม่เหมือนกัน นั่นเอง
ที่น่าระวังอีกประการ คือ บางองค์กรมี Linkage “เชื่อมโยงอย่างครบถ้วน” แต่ “เชื่อมโยงสุดมั่ว” อันนี้กลับยิ่งสร้างความสับสนให้กับพนักงานในองค์กรได้ไม่แพ้กับประการแรกทีเดียว ลองสังเกตุดูนะครับ หากอยู่ๆ Corporate KPI ที่เป็นตัววัดมุมมองด้านการเงินระดับองค์กร เช่น Sales Growth เกิดมีค่าเพิ่มสูงขึ้นเป็นอย่างมาก โดยที่ Department KPI ระดับฝ่าย หรือ Position KPI ระดับตำแหน่งงานอื่นๆ ไม่มีค่าที่เปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้นอย่างมากในทิศทางเดียวกันหรือกลับมีทิศทางที่ลดต่ำลงไปด้วยซ้ำ เรียกว่า “องค์กรเรารวยขึ้นอย่างหาสาเหตุไม่ได้” อันนี้แปลก แต่ก็แสดงเป็นนัยว่า Linkage ที่เคยคิดว่า เราได้วางอย่างไว้ครบถ้วนนั้น เริ่ม “คลายพิษสง” เสียแล้วครับ
ดังนั้น องค์กรที่นำ BSC ไปใช้ ควรจะต้องมี Strategy Map ระดับองค์กร จำนวน 1 แผ่น มี Strategy Map ระดับฝ่าย (Department) ครบจำนวนทุกฝ่าย คือพูดง่ายๆ ว่า ถ้ามี 40 ฝ่าย ก็มี 40 แผ่น นั่นเอง แต่ Strategy Map ระดับหน่วยงานที่ต่ำกว่านี้ จะมีหรือไม่มีก็ได้ แต่ส่วนใหญ่ไม่มีครับ
ประการที่สอง คือ องค์กรที่ประสบความล้มเหลวในการนำ BSC ไปใช้นั้น มักจะมี “KPI ไม่ครบทุกระดับ” เรียกว่า มีการกำหนด Corporate KPI มี Department KPI แต่ Position KPI ไม่มีหรือมีแต่ไม่ครบจนถึงระดับล่างทุกตำแหน่ง ตรงนี้ผมเรียกว่า วาง KPI ลงไปไม่ลึกถึงระดับ “หน้างาน” จริงๆ
ถ้าเป็นอย่างนี้ บอกได้เลยครับว่า การนำระบบ BSC มาใช้ในองค์กรนั้น “เสียเงินเปล่า” และ “เสียเวลากับทุกคน” ด้วยครับ ผมเคยพบว่า ที่ปรึกษาธุรกิจบางราย วาง KPI ให้ลูกค้าเพียงแค่ Corporate KPI และ Department KPI นั้น ที่เหลือในส่วน Position KPI นั้น “ลอยแพ” ให้ลูกค้าทำต่อเอง อย่างนี้เศร้าครับ ลูกค้าจะเกิดความรู้สึกที่ไม่ดีกับระบบ BSC และสุดท้ายจะกลับไปสู่เครดิตของตัวบริษัทที่ปรึกษาเอง
ประการที่สาม คือ KPI ที่กำหนดขึ้นนั้น วางแบบ “เหวี่ยงแห” โดยไม่ดูลักษณะงานหรือหน่วยงานที่นำไปใช้ เช่น ธนาคารแห่งหนึ่ง กำหนดให้สาขาในต่างจังหวัด เช่น สาขา A และสาขา B ต้องมีเป้าหาเงินฝากเดือนละ 10 ล้านบาท โดยไม่ได้พิจารณาว่า สาขา A นั้น ตั้งอยู่ในเขตอำเภอเมือง แต่สาขา B ตั้งอยู่ในเขตนอกเมืองที่มีแต่ทุ่งนามากกว่าผู้คน ท่านผู้อ่านคงเดาได้ทันทีว่า ใครจะหาเงินฝากได้ทะลุเป้า ใครจะตกเป้าทุกเดือน แล้วแบบนี้ KPI ที่กำหนดไว้จะมีประโยชน์อะไร ?
ประการที่สี่ คือ ในบางหน่วยงาน พบว่า KPI ของบางคนจะสำเร็จได้ ต้องเกี่ยวข้องกับความร่วมมือของคนอื่นหรือฝ่ายอื่นด้วย เช่น ถ้ากำหนดว่า เจ้าหน้าที่ฝ่ายบัญชี ต้องปิดงบบัญชีประจำงวดเดือนใดๆ ให้แล้วเสร็จภายใน 10 วันของเดือนถัดไป และเจ้าหน้าที่ท่านนี้ก็ทำอย่างเต็มที่แล้ว แต่ยังต้องรอเอกสารและตัวเลขต่างๆ จากฝ่ายอื่นๆ เช่น ฝ่ายคลังสินค้า หรือฝ่ายการเงิน หรือฝ่ายก่อสร้าง ถ้าส่งมาไม่ทันหรือไม่ได้รับความร่วมมือเท่าที่ควร อีกทั้ง KPI ที่วางไว้เพื่อวัดประสิทธิภาพของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกัน กลับไม่มี “การถ่วงน้ำหนัก” อย่างเหมาะสม ผลคือ การทำงานของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบัญชีท่านนั้น จะไม่ได้ถูกวัดความสามารถได้อย่างแท้จริง เพราะอาจจะ “หลุดเป้าการปิดบัญชี” ตลอดและดูไม่น่าจะเป็นการวัดผลที่เป็นธรรมนัก
ท้ายสุดนี้ คือ การจะนำ BSC ไปประยุกต์ใช้กับองค์กรท่านนั้น ผมว่า ประโยชน์มีมากจริงๆ แต่ข้อพึงระวังก็มีไม่น้อย เพราะถ้าไม่ระวังอาจทำให้ต้องเสียเงินเปล่าและเสียเวลาได้ อย่างที่กล่าวมาแล้วครับ
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)
