แรงต่อต้านการเปลื่ยนแปลง

ในศาสตร์แห่งการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) นั้น ถ้าเราต้องการจะเริ่มต้นนำไปใช้ในองค์กร โดยทั่วไป เขามักจะเริ่มต้นกันด้วยหลักใหญ่ๆ ดังนี้ ประการแรก วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร (Environmental Analysis) ด้วยเครื่องมือหรือโมเดลต่างๆ ประการที่สอง กำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation) ที่จะใช้ขึ้นมาให้ชัดเจน ประการที่สาม กำหนดแผนปฎิบัติงาน (Strategy Implementation) ที่สามารถนำไปใช้ได้จริง และประการที่สี่ กำหนดวิธีการควบคุมการใช้กลยุทธ์นั้นๆ (Strategy Control) ให้สัมฤทธิ์ผลขึ้นมา
หลักใหญ่ๆ แบบทั่วไป ก็มีเท่านี้ครับ และในทางปฎิบัติ ผมเชื่อว่าหลายองค์กรในบ้านเรา ก็ดำเนินการตามแนวทางเช่นนี้ แต่มีผู้บริหารบางองค์กรเคยมาปรารภกับผมว่า “องค์กรของเขา มีการต่อต้าน “แผนการเปลี่ยนแปลง” จากฝ่ายบริหารอย่างรุนแรง ทั้งๆ ที่ “แผนการเปลี่ยนแปลง” นั้น น่าจะก่อให้เกิดผลดีเป็นอย่างมากแก่องค์กร แต่ทำไมพนักงานจึงต่อต้าน ทำไมพวกเขาจึงไม่เห็นด้วย เราในฐานะผู้บริหารจะแก้ไขสถานการณ์นี้ได้อย่างไร เพื่อให้เกิดการยอมรับขึ้นในทุกๆฝ่าย”
เรื่อง “แรงต่อต้าน” นี้ ผมมีความคิดอย่างนี้ครับ
ผมเชื่อครับว่า “แรงต่อต้าน” ในองค์กรใดก็ตาม มักจะทวีความรุนแรงขึ้นทันที ถ้า “แผนการเปลี่ยนแปลง” ขององค์กร ไปกระทบกับ “อำนาจ (Power)” และ “วัฒนธรรม (Culture)” ของบุคคลหรือกลุ่มบุคคลในองค์กรนั้นๆ เข้าให้
คำว่า “อำนาจ (Power)” ในที่นี้ผมหมายถึง ตำแหน่งหน้าที่การงาน อำนาจการเซ็นต์อนุมัติหรือการเซ็นต์เช็ค อำนาจการสั่งการ การตัดสินใจ อำนาจการควบคุมการใช้ทรัพยากรในองค์กร เงินเดือน โบนัส เบี้ยเลี้ยง ค่าที่พัก ค่าโทรศัพท์มือถือ ค่าคอมมิสชั่น รถประจำตำแหน่ง สวัสดิการ และผลประโยชน์ต่างๆ ในขณะที่คำว่า “วัฒนธรรม (Culture)” นั้น ผมหมายถึง สิ่งที่บุคคลหรือกลุ่มบุคคลในองค์กร ต่างเคยปฎิบัติกันมาอย่าง “เคยชิน” จนเป็นเรื่องปกติของสังคมในองค์กรนั้นๆ ไปแล้ว เช่น ปกติเวลาพักเที่ยง จะเป็นเวลา 12.00-13.00 น. แต่พนักงานในบางองค์กร จะกลับเข้าทำงานกันในเวลา 13.30 น. จนกลายเป็นเรื่องปกติขององค์กรนั้น หรือทุกๆ บ่ายวันศุกร์ ไม่มีทางที่ลูกน้องจะตามหาเจ้านายทั้งบริษัทเจอ เพราะเจ้านายออกไปตีกอล์ฟ ไปทำธุระกันหมดทั้งออฟฟิศแล้ว อะไรแบบนี้
ฉะนั้น “แผนการเปลี่ยนแปลง” ใดๆ ที่ไปกระทบตัวแปรทั้งสองตัวนี้ (หมายถึง ตัว “P” - Power และตัว “C” - Culture ข้างต้น) ก็จะก่อให้เกิด “แรงต่อต้าน” ขึ้นมาทันที เรียกว่า ตัวแปร “แรงต่อต้าน” กับตัวแปร “Power & Culture” จะเกิดขึ้นอย่างเป็นสัดส่วนใน “ทิศทางเดียวกัน” ก็ว่าได้
แต่ถ้า “แผนการเปลี่ยนแปลง”นั้น ต้องการจะให้สำเร็จบรรลุผลโดยเร็ว ภายในกรอบระยะเวลา (Timing) อันสั้น ผมว่า “แรงต่อต้าน” ก็จะยิ่งมาก เพราะความกดดันสูง แต่ถ้าเราขยายเวลามากขึ้น “แรงต่อต้าน” ก็จะน้อยลง เรียกว่า ตัวแปร “แรงต่อต้าน” กับ “เวลาที่จะใช้ (“T” – Timing)” จะเกิดขึ้นอย่างเป็นสัดส่วนใน “ทิศทางตรงกันข้าม”
ดังนั้น ผู้บริหารที่ต้องการเปลี่ยนแปลงองค์กรในเรื่องใดก็ตาม หรือไม่ว่าจะเป็น การนำระบบต่างๆ เข้ามาใช้ เช่น ISO, HACCP, Activity Based Costing, Result Based Management, EVM, Balanced Scorecard, Six Sigma, Lean Production, Competencies, หรือระบบอื่นใดก็ตาม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หากองค์กรของท่านเป็นองค์กรที่เกิดขึ้นมาหลายสิบปีแล้ว มีพนักงานอยู่เป็นจำนวนมากหลายร้อยหลายพันคน ถ้าท่านไม่ทำการประเมิน “ระดับของแรงต่อต้าน” จาก ตัวแปรทั้งสามข้างต้น (จำง่ายๆว่า P-C-T แต่ไม่ใช่ชื่อโทรศัพท์นะครับ) ก่อนแล้ว โอกาสที่ “แผนการเปลี่ยนแปลงองค์กร” ของท่านจะบรรลุผลอย่างราบรื่น รวดเร็ว และสมบูรณ์ตามเป้าหมายทุกประการนั้น เป็นไปได้อย่างไม่ง่ายนักครับ
ตอนที่เราเขียน “แผนการเปลี่ยนแปลง” หรือ “แผนกลยุทธ์” ขึ้นมา ในฐานะผู้บริหาร ผมเชื่อว่า ทุกท่านพยายามจะทำอย่างที่ดีสุด ให้มีข้อบกพร่องน้อยที่สุด เพื่อให้องค์กรเจริญก้าวหน้าตามเป้าหมาย และผู้บริหารส่วนใหญ่ก็มักจะคิดกว่า “แผนการเปลี่ยนแปลงนี้ดีมาก ทำให้องค์กรเจริญขึ้นได้มาก พนักงานทุกคนน่าจะทำตาม น่าจะเชื่อฟัง และน่าจะเห็นด้วยกับเรา” เพราะผู้บริหารเขียน “แผนการเปลี่ยนแปลง” ภายใต้ข้อสมมติฐานของตนเองว่า “Reasonable People will do Reasonable Thing” คือพนักงานของเราเป็นคนที่มีเหตุผล ดังนั้น เขาน่าจะทำอะไรอย่างมีเหตุผล คือถ้าแผนเราดี เขาก็น่าจะทำตาม แต่ในความเป็นจริง กลับกลายเป็นว่า “Reasonable People will not do Reasonable Thing”
ทุกอย่างจึงพลิกล๊อค.....ไม่เป็นไปดังที่คาดหวังไว้ทั้งหมด
มันเกิดขึ้นเพราะอะไร....ก็อย่างที่เรียนไว้ตั้งแต่แรกว่า หากผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงนั้น ไปกระทบ “ตัวแปรทั้งสาม P C T” ของบุคคลหรือกลุ่มบุคคลใดภายในองค์กรเข้า แรงต่อต้านโดยรวมย่อมต้องเกิดขึ้นโดยธรรมชาติอย่างแน่นอน และการแก้ไขปัญหา “แรงต่อต้านระดับกลุ่ม (Group Resistance)” นั้น จะมีความละเอียดอ่อน ซับซ้อน มากกว่า “แรงต่อต้านระดับบุคคล (Individual Resistant)” เป็นอย่างมาก เนื่องจากกลุ่มจะมีปัจจัยอีกหลายๆ เรื่อง เช่น Group Attitude, Commonality of Behavior, Mindset เข้ามาเกี่ยวข้องอีก เป็นต้น
การแก้ไขสถานการณ์ในเบื้องต้น ทำได้หลายวิธีพร้อมๆ กัน เช่น ต้องพยายามสร้าง “Negative Loyalty” ให้เกิดขึ้นในองค์กรให้มากที่สุด ผมหมายความว่า ถ้า “Positive Loyalty” หมายถึง ความรักหรือความภักดีที่มีต่อองค์กรในภาวะปกติแล้ว คำว่า “Negative Loyalty” จะหมายถึง ความรักหรือความภักดีที่มีต่อองค์กรในภาวะวิกฤต คือ ผมกำลังจะบอกว่า ถ้าผู้บริหารบอกแก่พนักงานในองค์กรของตนว่า หากไม่ยอมแก้ไขปัญหาร่วมกัน ไม่ช่วยกัน ไม่รักกัน ไม่เสียสละ ไม่ยอมปฎิบัติตามแผนงาน องค์กรของเราก็จะประสบปัญหาวิกฤต ทำให้ย่อยยับ ขาดทุน และอาจถึงขั้นต้องปิดกิจการ ทำให้ตกงานกันถ้วนหน้า วิธีนี้ก็ย่อมช่วยให้ผู้ต่อต้านลดจำนวนลงไปได้
และอาจทำควบคู่ไปกับอีกวิธีหนึ่ง คือ เราต้องขจัด Perception Gap ระหว่าง “Perception (ภาพที่เขาเห็น เขาเข้าใจ)” กับ “Reality (สิ่งที่ถูกต้อง สิ่งที่เป็นจริง)” ของพนักงานให้หมดไปหรือให้เหลือน้อยที่สุด เพื่อเขาจะได้เข้าใจอย่างถูกต้องถึงประโยชน์ของ “แผนการเปลี่ยนแปลง” ซึ่งจะช่วยทำให้แรงต่อต้านลดลงได้อีกทางหนึ่ง
นอกจากนี้ ผู้บริหารอาจต้องทำการวิเคราะห์ลึกเข้าในพฤติกรรมกลุ่มต่างๆ ที่มีอยู่ภายในองค์กรว่า “กลุ่มใดบ้างที่มีลักษณะใจกว้าง ชอบเรียนรู้ของใหม่ ยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้โดยง่าย” “กลุ่มใดบ้างที่ชอบเที่ยวไปครอบงำความคิดผู้อื่น” และ “กลุ่มใดบ้างที่ไม่ชอบครอบงำความคิดผู้อื่นแต่ก็ไม่ยอมให้ใครมาครอบงำความคิดของตนเอง” จากนั้น หาทางดึงเอา “กลุ่มแรก” มาเป็น “แนวร่วม” ของแผนการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ซึ่งวิธีนี้ก็ช่วยลดแรงต่อต้านไปได้อีกเหมือนกัน
หน้ากระดาษหมดเสียแล้ว....เอาไว้ฉบับหน้าค่อยมาว่ากันต่อนะครับ