รู้ทัน..Balanced Scorecard (BSC)

ก่อนอื่นต้องขอโทษท่านผู้อ่านทุกท่าน ที่ผมห่างหายไปเสียนาน เนื่องจากช่วงสองเดือนนี้ งานมากจริงๆ ครับ เพื่อนพ้องน้องพี่ทั้งหลายก็ไล่ตามถามไถ่กันว่า “ช่วยอัพเดตบทความได้แล้ว” ซึ่งกลับมาเที่ยวนี้ผมตั้งใจจะเขียนเดือนละหนึ่งเรื่อง ทุกๆ วันจันทร์ที่หนึ่งของแต่ละเดือน แต่หากเดือนไหน มีเวลาว่าง ก็ว่าจะเขียนสักสองเรื่องนะครับ

ช่วงที่ผ่านมานี่ ผมได้มีโอกาสไปบรรยายเชิงปฎิบัติการ (Workshop) เรื่อง Strategic Management & Balanced Scorecard ให้กับหน่วยงานหลายแห่ง เช่น บริษัท เดลต้า อิเลคทรอนิคส์ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) ธนาคารอิสลามแห่งประเทศไทย กรมธนารักษ์ โครงการ K-SME Bank ของธนาคารกสิกรไทย บริษัท ซีอาร์ เอเชีย (ประเทศไทย) จำกัด บริษัท เฟิสท์สตีลอินดัสทรี จำกัด บริษัท กันกุลเอนจิเนียริ่ง จำกัด สถาบันเกษตราธิการ กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ บริษัท MISUMI (Thailand) จำกัด บริษัท สยามไมโครซอฟท์เทค จำกัด และบริษัท ฮอนด้า ลิสซิ่ง (ประเทศไทย) จำกัด ผู้เข้าร่วมสัมนามีตั้งแต่ คณะกรรมการบริหาร กรรมการผู้จัดการ ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง และผู้บริหารชั้นต้น ซึ่งจากการสัมนาที่ผ่านมา ผมได้ข้อคิดดีๆ ที่ “ตกผลึก” ร่วมกันจากผู้บริหารในหน่วยงานต่างๆ ข้างต้น ผสามผสานเข้ากับประสบการณ์ส่วนตัวของผมเองอีกประมาณเกือบ 4 ปี เกี่ยวกับเรื่อง Balanced Scorecard (BSC) ในฐานะคณะอนุกรรมการจัดทำบันทึกข้อตกลงการประเมินผลงานรัฐวิสาหกิจ กระทรวงการคลัง
ผมพบประเด็นที่น่าสนใจอย่างนี้ครับ...
1) การ deploy พวก KPIs ทั้งหลายนั้น ต้องลงลึกถึง “ระดับหน้างาน” ครับ ดังนั้น การที่องค์กรแห่งหนึ่ง วาง Corporate KPIs, Department KPIs แล้วจบที่ Position KPIs นั้น ไม่อาจการันตีว่า ที่ปรึกษาของท่าน เขาทำงานให้ “ครบถ้วนอย่างแท้จริง” หรือยัง
2) ในส่วนของการวาง Department KPIs นั้น ถ้าที่ปรึกษาไม่มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในเรื่อง Common KPIs, Individual KPIs และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง Shared KPIs แล้ว ผมว่า จะมีปัญหาเรื่องการ Implement เป็นอย่างมาก แล้วง่ายมากครับที่จะนำไปสู่ “ความขัดแย้ง” ระหว่างฝ่ายงานต่างๆ ในภายหลัง
3) เรื่อง Position KPIs ถือว่า เป็น KPIs ที่สำคัญมาก หากออกแบบไม่ดีพอ จะทำให้ Department KPIs และ Corporate KPIs ไม่บรรลุผลครบทุกข้อ หรือในแง่ร้ายที่สุดคือ ล้มเหลวทั้งหมด
4) ในการวางระบบ Balanced Scorecard (BSC) ถ้าที่ปรึกษาหรือวิทยากร ดูเพียงผิวเผินจากหน้าตา Scorecard ต่างๆ แล้วตัดสินใจตั้งต้นเริ่มทำทีละช่อง เช่น ไปเริ่มทำจากการกำหนด KPIs ก่อนเป็นอันดับแรก อย่างนี้ผมว่า เรียบร้อยเลยครับ ลูกค้าหลงทางกันอีกนาน
5) การกำหนดค่า KPIs แต่ละตัวนั้นมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งต่อ “การขับเคลื่อนองค์กร” อย่างเป็นระบบ ครบถ้วนทุกมิติ ในทุกๆ ระดับชั้น ดังนั้น ต้องมีการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนกันหลายฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เรื่องนี้ผมว่า มิใช่เป็นเพียงแค่งานของฝ่ายบุคคล หรือฝ่ายวางแผน หรือสำนักกลยุทธ์เท่านั้น
6) ประเด็นที่สำคัญอีกประการหนึ่ง ก็คือ “เบอร์ 1” ขององค์กร คือ ผู้ผลักดัน หรือ “พระเอก” ที่แท้จริง ครับ นอกจากนั้น ผมว่าเป็น “พระรอง” หมดครับ
7) ถามว่า ควรต้องใช้ Software หรือ Manual หรือไม่นั้น ผมว่า เป็นเรื่องนโยบายและงบประมาณของแต่ละองค์กรครับ และผมเชื่อว่า ไม่มีใครได้เปรียบเสียเปรียบกันสักเท่าไหร่ เรื่องนี้อยู่ที่การออกแบบ KPIs มากกว่า
8) การวาง Linkage ใน Strategy Map นั้น หากไม่สามารถสะท้อนถึง “การขับเคลื่อนองค์กร” ได้อย่างแท้จริงแล้ว เท่ากับว่า เสียเวลาเปล่าครับ กับการออกแบบ KPIs ในลำดับต่อๆ ไป
9) แม้ว่าระบบ Balanced Scorecard (BSC) ที่ออกแบบมาจะเยื่ยมยอดเท่าไหร่ก็ตาม แต่ถ้า “แผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)” ที่จะมารองรับ ไม่มีความชัดเจน ไม่เป็นรูปธรรม จับต้องไม่ได้ ไม่สอดคล้องกับ KPIs และไม่ลงลึกมากพอ ผมว่า การขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตแบบที่ผู้ถือหุ้นตั้งใจไว้ คงจะทำได้ลำบาก
10) องค์กรที่มีการวางระบบ ISO หรือ ระบบประเมินผลอื่นๆ ไว้เรียบร้อยแล้ว พนักงานอาจจะมีความสับสนเป็นอย่างมาก หากที่ปรึกษาไม่สามารถผสมผสานระบบเดิมกับระบบใหม่ ให้เข้ากันได้ และจะนำไปสู่ “แรงต่อต้าน” ในที่สุด สุดท้ายผลเสียจะเกิดกับองค์กรเต็มๆ
11) Balanced Scorecard (BSC) เป็นเรื่องการวัดผลด้าน Hard Side ส่วน Competency เป็นการวัดผลด้าน Soft Side ควรใช้ควบคู่กัน ไม่ควรใช้แทนกัน และที่สำคัญ หากมี “ตัววัด” ตัวเดียวกันหรือซ้ำกันในทั้งสองด้าน อันนี้ผมว่า ต้องหาทางแก้ไขโดยเร็วครับ
12) เราต้องเข้าใจว่า Kaplan & Norton ที่เป็นผู้คิดค้นและเป็นเจ้าตำรับ Balanced Scorecard (BSC) ตัวจริงเสียงจริงนั้น เขาไม่ได้เขียนสูตรสำเร็จไว้ให้อย่างครบถ้วนทุกประการ (ไม่อย่างนั้น เขาจะหากินต่อได้ยังไง) ดังนั้น การไปนั่งตีความเอาเองใน “ประเด็น” หรือ “ข้อความ” ต่างๆ ที่เขาเขียนเอาไว้ จักต้องกระทำด้วยความระมัดระวังและต้องมีความชำนาญ มีประสบการณ์ที่มากพอสมควร มิฉะนั้นแล้ว อาจทำให้ลูกค้าหรือผู้อื่นเข้าใจบิดเบือนจากแนวคิดที่แท้จริงของเรื่องนี้ได้ง่ายๆ บอกจริงๆ เสียดายเงินลูกค้าครับ

โดยส่วนตัวผมแล้ว ผมเชื่อว่าระบบ Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือทางการบริหาร (Management Tool) ที่ดีมากๆ อีกตัวหนึ่งในทศวรรษนี้ แต่ที่บางองค์กรบอกว่า ยังมีปัญหาในการ Implement นั้น ผมว่า ที่ปรึกษาบางราย มีส่วนเป็นอย่างมาก ที่ทำให้ลูกค้าเข้าใจบางประเด็นบิดเบือนไปจากแนวคิดที่แท้จริง อันนี้มันน่าจับมาตีจริงๆ นะครับ