Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) นี้ ไม่ใช่ของใหม่ครับ มีมานานหลายปีแล้ว และได้มีการนำมาประยุกต์ใช้ในองค์กรบ้านเรามิใช่น้อย ไม่ว่าจะเป็นองค์กรภาคเอกชน องค์กรภาครัฐบาล โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรรัฐวิสาหกิจ 50 กว่าแห่งในบ้านเรา ปัจจุบันนี้ เขานำมาประยุกต์ใช้กันครบถ้วนทุกแห่ง เรื่องนี้ต้องยก “เครดิต” ให้กับ “Kaplan & Norton” ซึ่งเป็นผู้ที่คิดค้นเรื่องนี้ขึ้นมา ทำให้ผู้บริหารองค์กรต่างๆ ในโลก ได้มี “ทางเลือก” สำหรับใช้ในการบริหารงานภายในองค์กรของตนเองมากขึ้น
BSC นี้ มีประโยชน์เป็นอย่างมากครับ โดยเฉพาะในเรื่อง “การแปลงวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ ให้มาสู่ แผนปฎิบัติงานจริง (Action Plan)” และ “การวัดผลการดำเนินงาน (Performance Control and Appraisal)”
ท่านผู้อ่านบางท่าน อาจจะสงสัยว่า BSC นี้ เหมาะจะใช้กับองค์กรขนาดไหน ใหญ่ กลาง หรือเล็ก อันนี้ขอตอบว่า “ไม่มีข้อจำกัด” ครับ สามารถนำมาใช้ได้กับองค์กรทุกขนาด และที่น่าสนใจ คือ สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ทุกอุตสาหกรรมทุกธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นภาคการผลิต ภาคบริการ หรือภาคการค้า ใช้ได้หมดครับ
ถ้าดีเยี่ยมขนาดนี้ จะเรียกว่าเป็น “ยาวิเศษ” หรือ “ยาสามัญประจำบ้าน” ได้ใหม เรื่องนี้ ผมว่าขึ้นอยู่กับว่า องค์กรที่จะนำไปใช้ “มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งแค่ไหน” เพราะถ้ายาขนานนี้ หมอบอกว่า ให้กินวันละ 4 ครั้ง แต่เราเข้าใจผิด กินยาแค่วันละครั้ง อย่างนี้ก็หายป่วยยากครับ ดีไม่ดี กลับ “ดื้อยา” มากขึ้นเข้าไปอีก
“แล้ว…เรื่องนี้มันเข้าใจยากหรือไม่” บอกได้เลยว่า “ไม่ยากครับ”
แนวคิดของ Balanced Scorecard เป็นอย่างนี้ครับ
ประการแรก เราต้องกำหนด “วิสัยทัศน์ (Vision)” ขึ้นมาก่อน เป็นประโยคหรือวลีสั้นๆ ก็ได้ว่า องค์กรของเรามีความมุ่งมั่นในเรื่องอะไรบ้างและต้องการจะก้าวเดินไปในทิศทางใดในอนาคต
ประการที่สอง กำหนด “พันธกิจ (Mission)” ขึ้นมารองรับวิสัยทัศน์ ว่า องค์กรเราต้องมี “พันธะ” เรื่องใดบ้างที่จะต้องทำ เพื่อให้วิสัยทัศน์ของเราสำเร็จได้ตามที่วางไว้
ประการที่สาม กำหนด “เป้าหมาย (Goal)” ทุกเรื่องที่ต้องการจะทำ อย่าลืมนะครับ เป้าหมายที่ดี ต้องเป็นตัวเลข และวัดได้
ประการที่สี่ กำหนด “กลยุทธ์ (Strategy)” คำว่า “กลยุทธ์” อาจจะฟังดูเท่ห์ๆ แต่จริงๆ แล้ว ความหมายไม่มีอะไรมากหรอกครับ เป็นแค่เพียง “วิธีการ” เพื่อที่จะให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้เท่านั้นเอง
เมื่อมาถึงบรรทัดนี้ ขอเรียนท่านผู้อ่านให้ทราบด้วยความเคารพอีกประการหนึ่งว่า วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ ที่กล่าวข้างต้นนี้ ต้องมีความ “สอดคล้อง” และ “สนับสนุน” ซึ่งกันและกัน กล่าวคือ “ห้ามแตกแถว” กันอย่างเด็ดขาดครับ
ที่นี้ องค์กรท่าน ก็จะมีความพร้อมในระดับ “พื้นฐาน” แล้วที่จะนำระบบ Balanced Scorecard (BSC) มาใช้แล้ว
ในการจะเริ่มนำ BSC เข้ามาใช้นั้น สิ่งที่สำคัญคือ ท่านต้องกำหนด “KPI (Key Performance Indicator” ขึ้นมา เพื่อใช้วัดผลการดำเนินงานด้านต่างๆ ขององค์กรและต้องให้มีความสอดคล้องเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับกลยุทธ์ต่างๆ ที่ท่านวางไว้
ตัววัด KPI เหล่านี้ ขอให้ท่านกำหนดแยกออกมาเป็น 3 ระดับ คือ ระดับที่หนึ่ง “KPI สำหรับวัดผลการดำเนินงานระดับองค์กรในภาพรวม (Corporate KPI)” ระดับที่สอง “KPI สำหรับวัดผลการดำเนินงานระดับฝ่าย (Department KPI)” และระดับที่สาม “KPI สำหรับวัดผลการดำเนินงานระดับตำแหน่งงานของพนักงาน (Position KPI)” โดยที่ KPI ระดับที่สาม จะต้องเป็น “ตัวผลักดันจริงๆ” ของ KPI ระดับที่สอง และ KPI ระดับที่สอง จะต้องเป็น “ตัวผลักดันจริงๆ” ของ KPI ระดับที่หนึ่ง
และใน “แต่ละระดับ” ข้างต้นนี้ ขอให้ท่านแยกกำหนด KPI ออกเป็น 4 กลุ่ม ได้แก่ KPI กลุ่มวัดผลประกอบการทางการเงิน, KPI กลุ่มวัดผลความพึงพอใจของลูกค้า, KPI กลุ่มวัดผลประสิทธิภาพของระบบงานภายใน และ KPI กลุ่มวัดผลการพัฒนาพนักงาน/การเรียนรู้/นวัตกรรม
ทั้ง 4 กลุ่มนี้ จะต้องมีความสัมพันธ์ต่อกันอย่าง “สมดุลย์” เขาถึงได้เรียกว่า “Balance” ในขณะที่ KPI เป็นตัววัดที่ถือว่าเป็น “Scorecard” ดังนั้น เมื่อรวมกันแล้ว จึงเรียกว่า “Balanced Scorecard (BSC)” นั่นเอง
ข้อสังเกตุประการหนึ่ง คือ ในระดับ Corporate KPI นั้น จะต้องมี KPI ครบถ้วนทั้ง 4 กลุ่ม แต่ในระดับ Department KPI และในระดับ Position KPI นั้น ไม่จำเป็นจะต้องมี KPI ครบถ้วนทั้ง 4 กลุ่ม คือ จะมีน้อยกว่าหรือจะมีครบก็ได้ครับ แล้วแต่ลักษณะงานของแต่ละองค์กร
มาถึงบรรทัดนี้ ท่านผู้อ่าน จะเห็นว่า BSC นั้น ไม่ยากเลยใช่ไหมครับ
แต่…ในการนำไปประยุกต์ใช้ ทำไมบางองค์กร จึงประสบความสำเร็จอย่างสูง ในขณะที่หลายๆ องค์กร กลับต้องประสบความล้มเหลว และจะมีวิธีการเยียวยาแก้ไขอย่างไร ตลอดจน
Strategy Map ซึ่งเป็น Key Success Factor อีกประการหนึ่งของเรื่องนี้ เป็นอย่างไร ฉบับหน้า ผมจะมาเล่าให้ฟังครับ…..

Competency Management

ผมว่า เรื่อง Competency น่าจะเป็น “หัวข้อสนทนา” ที่ได้รับการกล่าวถึงกันอยู่บ่อยครั้งในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา แต่ดูจะแพร่หลายมากขึ้นในช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมานี้ โดยเฉพาะในแวดวงฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรต่างๆ
ทำไมผู้คนเหล่านี้ถึงได้หันมาให้ความสนใจในเรื่องนี้กันมากขึ้น เรื่องนี้....มีที่มาที่ไปครับ
ในภาคธุรกิจ พบว่า หลายๆ องค์กรไม่สามารถผลักดัน “ยอดขาย” ของตนเองให้สูงขึ้นไปกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบันได้ คือ อัด “งบการตลาด” ไปอย่างเต็มที่ ได้ยอดขายอย่างมากก็แค่ระดับหนึ่งเท่านั้น ต่อจากนั้น “ติด” ครับ เรียกว่า จะผลักดันให้ยอดขายสูงขึ้นต่อไปอีกไม่ได้ ไม่ว่าจะระดมใช้งบการตลาดอีกมากเท่าไหร่ หรือใช้กลยุทธ์การตลาดสารพัดชนิด เรียกว่า Trade Marketing ก็แล้ว Consumer Marketing ก็แล้ว ยอดขายก็ยังไปไม่ได้ครับ
ในขณะที่องค์กรในภาครัฐวิสาหกิจหรือภาครัฐบาล ที่มักมีปรัชญาในการทำงานว่า ต้องเน้น “การให้บริการประชาชนอย่างมีประสิทธิภาพ รวดเร็ว ด้วยต้นทุนดำเนินงานที่ต่ำ” แต่ “ไม่เน้นผลกำไร” เฉกเช่นองค์กรในภาคเอกชนทั้งหลาย แต่ในทางปฎิบัติ กลับพบว่า การนำระบบประกันคุณภาพ (Quality Assurance) ต่างๆ เข้ามาใช้ หรือการนำระบบการทำงานที่เน้นการเพิ่มประสิทธิภาพและควบคุมต้นทุนการดำเนินงานต่างๆ เข้ามาใช้ ระบบเหล่านี้ที่องค์กรทุ่มเทงบประมาณในการจัดทำจัดสร้าง หรือจ้างที่ปรึกษาภายนอกเข้ามา ต่างก็ไม่สามารถจะ “เพิ่มประสิทธิภาพ” หรือ “ลดต้นทุนการดำเนินงาน” ได้เท่าที่ผู้บริหารองค์กรต้องการอย่างแท้จริง เรียกว่า “ดีขึ้นจริง แต่ยังไม่ได้ดั่งใจ” อะไรทำนองนั้น
ปัญหาคือ “ยังติดอะไร... ถึงยังไปไม่ถึงดวงดาว” คำตอบคือ ติดที่ “คน” ครับ
“บุคลากร” ในองค์กรต่างๆ ข้างต้นเหล่านี้ บางองค์กรส่วนใหญ่ยังปรับตัวไม่ได้ครับ เรียกว่า “วิ่งตามระดับการพัฒนาองค์กรของตนเองไม่ทัน” บุคลากรที่ปรับตัวทันก็ดี ไม่มีปัญหาอะไร แต่ที่ยังปรับตัวไม่ทันเพื่อน จะเหนื่อยมาก ผมเชื่อว่า “องค์กรที่มีระดับการพัฒนาเร็วที่สุดนั้น ความเร็วในการพัฒนาขององค์กรตนเอง สามารถทำได้อย่างมากก็เท่ากับความเร็วสูงสุดของบุคคลที่ก้าวช้าที่สุดขององค์กร” แหละครับ ท่านว่า จริงไหมครับ
ตรงนี้....ที่เป็นที่มาของเรื่อง Competency ที่เราจะคุยกันในสัปดาห์นี้
ผู้บริหารองค์กรจำนวนมาก ตลอดจนฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ทั้งหลาย ต่างเริ่มตระหนักเห็นความสำคัญของ “บุคลากร” มากขึ้น แต่การตระหนักถึงความสำคัญนี้ ไม่ได้มีหมายความว่า “เน้นการฝึกอบรมกันอย่างเอาเป็นเอาตายจนไม่มีเวลาทำงาน” นะครับ
แต่เป็นให้ความสำคัญในเชิงวิเคราะห์ “โลกแห่งความเป็นจริงของบุคลากรมากขึ้น”
ผมหมายความว่า ปกติคนทั่วไปจะทราบดีอยู่แล้วว่า “กระบวนการคิดในการทำงาน” นั้น คำว่า “ปัจจัยสาเหตุ (หมายถึง ความรู้-Knowledge ทักษะ-Skill คุณลักษณะ-Attributes อันได้แก่ วิธีคิด-Self Concept อุปนิสัย-Trait และแรงขับ-Drive)” จะเป็นตัวก่อให้เกิด “พฤติกรรมที่แสดงออกมา” และ “พฤติกรรมที่แสดงออกมา” จะเป็นตัวก่อเกิด “ผลลัพธ์ (หรือระดับคุณภาพของผลงานที่ออกมา)” แต่คนทั่วไปหลายคนกลับเชื่อว่า เวลาจะวัดระดับความสำเร็จขององค์กร จะต้องวัดกันที่ “จุดหมายปลายทาง หรือเอาผลลัพธ์” เป็นที่ตั้ง ดังจะเห็นได้จากที่มักนิยมที่จะกำหนดระดับความสำเร็จจาก Key Performance Index (KPI), Balanced Scorecard (BSC), Economic Value Management (EVM), ROI, ROA, ROE, EBITDA หรือแม้กระทั่ง Budget Control ก็ตาม
ถ้าถามว่า การที่องค์กรจะเลือกเอา “ผลลัพธ์” เป็นตัวตั้ง มันผิดตรงไหน...
ผมก็ขอตอบว่า “ไม่ผิดครับ” แต่ถ้า “ปัจจัยสาเหตุ” ต่างๆ ข้างต้น ของบุคลากรภายในองค์กร “ยังไม่ Work” ผมว่า “ผลลัพธ์” ที่ตั้งไว้ ก็ยากที่จะได้เท่าที่ใจหวัง ไม่ว่าเทคนิคหรือระบบคุณภาพที่นำมาใส่เข้าไปในองค์กรนั้น จะดีเยี่ยมแค่ไหนก็ตาม
และแนวความคิดพื้นฐานของ Competency นั้น จะเน้นไปที่การแก้ไข “ปัจจัยสาเหตุ” เป็นสำคัญ ไม่ใช่ไปเน้นที่การแก้ไขด้วย “ผลลัพธ์” เป็นหลัก ซึ่งผมว่า เรื่องนี้ถือเป็น “หัวใจ” ในการพัฒนาคนหรือการพัฒนาองค์กรเลยทีเดียว นะครับ
ซึ่งใน “การพัฒนา Competency ขององค์กร” หรือที่แปลว่า “การพัฒนา สมรรถนะ ขององค์กร”นั้น ผู้รู้เขาได้แบ่งออกเป็น 2 ประเภทใหญ่ๆ ได้แก่ Core Competency อันหมายถึง “สมรรถนะความสามารถหลักในระดับองค์กร” ที่ทุกๆ คนในองค์กรแห่งหนึ่งจะต้องมี เช่น บุคลากรของบริษัทเอเยนซี่โฆษณา จะต้องมี Creativity ในขณะที่บุคลากรทุกคนของธนาคาร จะต้องมี Honesty เป็นต้น และ Functional Competency ซึ่งหมายถึง “สมรรถนะความสามารถในระดับตำแหน่งงาน” ที่ “ไม่จำเป็น” ว่า ทุกๆ คนในองค์กรจะต้องมี คืออาจจำเป็นจะต้องมีเฉพาะบางตำแหน่งงาน เฉพาะบางฝ่าย หรือเฉพาะบุคคลใดบุคคลหนึ่งเท่านั้น เช่น บุคลากรของฝ่ายบัญชี จำเป็นต้องมีความรู้เรื่องมาตรฐานการบัญชี หรือแม้กระทั่งเรื่อง IAS ก็ตาม แต่บุคลากรฝ่ายการตลาด ไม่จำเป็นที่จะต้องรู้เรื่องมาตรฐานการบัญชี แต่พวกเขาจำเป็นต้องมีความรู้ความชำนาญในเรื่องกลยุทธ์การตลาดมากกว่า เป็นต้น ผมว่า Core Competency เปรียบเหมือน “วิชาบังคับ” ในมหาวิทยาลัย ที่ทุกคนจะต้องเรียนและต้องสอบให้ผ่าน แต่ Functional Competency นั้นเปรียบเสมือน “วิชาเลือก” ที่ไม่จำเป็นต้องเรียนเหมือนกันทุกคน
ทีนี้ วิธีประยุกต์ เรื่อง Competency เข้าสู่องค์กรท่าน ก่อนอื่น ท่านต้องพยายาม “ค้นหา” และกำหนดให้ได้ว่า “Core Competency และ Functional Competency” ขององค์กรท่าน มีอะไรบ้าง มีกี่ตัว เมื่อกำหนดได้ครบถ้วนแล้ว ถึงจะค่อยมาพิจารณาว่า “เรื่องใดบ้าง...ที่จำเป็นต้องให้การฝึกอบรมแก่พนักงานของเรา” ทั้งหมดนี้ ต้องดำเนินการในระดับนโยบาย ที่ผู้บริหารสูงสุด ต้องเข้าร่วมด้วย มีคณะกรรมการชุดใหญ่ ชุดเล็ก มีการกำหนดระยะเวลาของแผนงานอย่างชัดเจน และเมื่อทำสำเร็จแล้ว จึงค่อยไปเล่นเรื่อง “ผลลัพธ์” ต่างๆ อย่างนี้ “เป้าหมายหรือระดับคุณภาพของงาน” จึงจะมีโอกาสทำได้สูงกว่าเดิม เหตุผล ก็คือ เพราะ “คน” ของท่านมี “ความพร้อมอย่างแท้จริง” แล้วครับ

ESC Gap Analysis (2)

จากคราวที่แล้ว ท่านผู้อ่านที่เป็นเถ้าแก่ทั้งหลายคงจะเห็นแล้วว่า การลงทุนนั้น แม้จะเป็นการลงทุนเพื่อการพัฒนาองค์กรของตนเองก็ตาม ถ้า “มากเกินไปก็ไม่ดี” และ “น้อยเกินไปก็ไม่ดี” คือ “มันต้องพอดีๆ” ครับ
บางท่านคงจะสงสัยว่า “ที่ว่า พอดีๆ นั้น หมายถึงว่า พอดีกับอะไร” ผมหมายถึงว่า “การลงทุนพัฒนาองค์กรของเรานั้น ควรจะต้องมีระดับความพอดีกับระดับความรุนแรงของการแข่งขันในธุรกิจของเรา”อันนี้แปลว่า ถ้าธุรกิจของเรา มีคู่แข่งมากมาย เทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว สินค้าทดแทนก็มีเยอะ อีกทั้งการหาความแตกต่างกับสินค้าอื่นๆ ก็ทำได้ยาก ผมว่า ถ้าขืนเป็นแบบนี้ คงจะต้องทุ่มเท “งบพัฒนาองค์กร” อย่างมโหราฬ เพื่อให้องค์กรของเราสามารถยืนหยัดและต่อสู้กับคู่แข่งต่างๆ ได้ในระยะยาว และที่สำคัญคือ ต้องสามารถสร้างความแตกต่าง จากคู่แข่งจนสามารถเข้าไปนั่งอยู่กลางใจลูกค้าได้ แต่ถ้าธุรกิจของเรา เติบโตแบบ “ไปเรื่อยๆ” แบบว่า คู่แข่งก็หาทำยายาก สินค้าทดแทนก็ไม่ค่อยมี เทคโนโลยีก็เสมือนราวสมัยยุคหินเก่า แบบนี้นะครับ ทุ่มเงินพัฒนาเข้าไป ผมว่า ก็ “สูญเปล่าและเหนื่อยฟรี”

“หัวใจ” ของเรื่องนี้ คือ เราต้องเอา “สภาพแวดล้อมทางการแข่งขันของธุรกิจ” เป็นตัวตั้ง เราต้องหามาก่อนให้ได้ว่า มีความรุนแรงระดับไหน ผมหมายความว่า มีความรุนแรงมากถึงระดับ 5 หรือ มีความรุนแรงน้อยมาก เพียงระดับ 1 เท่านั้น เป็นต้น

จากนั้นจึงค่อยมาพิจารณาว่า “กลยุทธ์ต่างๆ ที่เรากำลังใช้อยู่ในปัจจุบันนั้น” อยู่ในระดับไหน ระดับซับซ้อนที่ 5 หรือเป็นระดับซ้ำซ้อนง่ายๆ เพียงแค่ระดับ 3 ทำนองเดียวกัน เพื่อให้งานต่างๆ ออกมามีความครบถ้วนมากที่สุด และมีความพอดีมากที่สุด เราจำเป็นต้องพิจารณาในเรื่อง “โครงสร้างองค์กร ระบบงานต่างๆ และผู้ร่วมงานทุกระดับชั้น” โดยพิจารณาเป็นระดับที่ 5 หรือระดับที่ 3 เช่นเดียวกับที่กล่าวมาแล้วในข้างต้น
ทีนี้ตอนนำไปประยุกต์ใช้........ยุ่งยากหรือไม่

คำตอบคือ ง่ายมากครับ และที่สำคัญประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ มันก็มากกว่าความพยายามที่เรา “ใส่” เข้าไป อย่างเห็นได้ชัด

สมมุติว่า “ความรุนแรงทางการแข่งขันของสภาพแวดล้อมของเรา” อยู่ในระดับที่ 4 แต่ “กลยุทธ์ที่เราใช้อยู่ในปัจจุบัน” อยู่ในระดับที่ 3 ในขณะที่ “โครงสร้างองค์กร ระบบงานต่างๆ และผู้ร่วมงานทุกระดับชั้น” อยู่ในระดับที่ 2

ท่านเห็นเลยใช่ไหมครับว่า องค์กรแห่งนี้มี “Gap” ที่สำคัญเกิดขึ้นเสียแล้ว

Gap แรก เราเรียกว่า Strategy Gap วัดค่าได้โดยเอา 4 ลบ 3 จะได้เท่ากับ 1 ในขณะที่ Gap ที่สอง เราเรียกว่า Capability Gap วัดค่าได้โดยเอา 4 ลบ 2 จะได้เท่ากับ 2 วัดกันง่ายๆ แบบนี้เลยล่ะครับ มีคนเคยทำวิจัยเรื่องนี้ในหลายประเทศ พบว่า องค์กรที่มีค่า Gap เกิน 2 มักเป็นองค์กรที่ล้มละลายหรือใกล้ๆ จะล้มละลายแล้ว วิธีน่าสนใจใช่ใหมครับท่านผู้อ่าน คนที่คิดเรื่องนี้ขึ้นมาเป็นคนแรกคือ Igor H. Ansoff และเขาได้ขนานนามวิธีการคิดแบบนี้ว่า “Environment-Strategy-Capability Gap Analysis” หรือแปลไทยแบบสวยๆ ได้ว่า “โมเดลการวัดดุลยภาพในด้าน สภาพแวดล้อม กลยุทธ์ และขีดความสามารถองค์กร” เรียกว่า ต้องให้ “เครดิต” ผู้ที่เขาอุตส่าห์คิดขึ้นมาเสียหน่อย ข้อคิดก็คือ ถ้ามี Gap ให้ปิด Gap เสียให้หมด และเมื่อเราปิด Gap หมดแล้ว ก็แสดงว่า เราไม่ควรจะลงทุนหรือเทงบพัฒนาองค์กรในด้านใดๆ เพิ่มขึ้นอีกจนกว่าเราจะพบว่า มี Gap เกิดขึ้นอีกครั้งหนึ่ง เพราะอะไร? ก็เพราะองค์กรเราอยู่ในภาวะ “ดุลยภาพ” แล้วไงครับ ถือได้ว่า “เยี่ยมยอด” แล้วเรา “ต้องจ่ายอีกทำไม” ใช่ไหมครับท่าน......

ESC Gap Analysis (1)

มีเถ้าแก่รุ่นใหม่ไฟแรงจำนวนไม่น้อย ที่พยายามทุ่มเม็ดเงินจำนวนมากเพื่อพัฒนาองค์กรตนเองในทุกๆด้าน ที่พึงจะกระทำได้ เพื่อให้องค์กรของตนเองให้เป็นองค์กรที่สมบูรณ์แบบที่สุดและสามารถยืนผงาดอยู่แถวหน้าได้อย่างสง่างาม แต่ในขณะเดียวกัน มีเถ้าแก่อีกไม่น้อยเช่นกัน ที่มีความเชื่อว่า วิธีการบริหารที่ตนเองกระทำอยู่ทุกวันในองค์กรของตนนั้นดีเลิศอยู่แล้ว ไม่มีความจำเป็นอะไรที่ต้องแก้ไข เปลี่ยนแปลงหรือเพิ่มเติม ดังนั้น จึงไม่ต้องทุ่มเทเม็ดเงินมากมายเพื่อพัฒนาให้มากนัก
ตรงนี้ ใครคิดผิด? คือ เราจะรู้ได้อย่างไรว่า วิธีการบริหารจัดการของเราในวันนี้ดีที่สุดแล้วและไม่จำเป็นต้องทุ่มเม็ดเงินเพิ่ม หรือว่ายังจะต้องมีการทุ่มเม็ดเงินใส่เพื่อการพัฒนาอีก
สมมุติว่า องค์กรแห่งหนึ่งมีวิธีการบริหารจัดการหรือมีระบบงานต่างๆ ของทุกฝ่ายในองค์กรเหมาะสมดีอยู่แล้ว แต่เรายังคงมุ่งหน้าพัฒนาองค์กรโดยใส่เม็ดเงินเข้าไปอย่างต่อเนื่องโดยไม่หยุดยั้ง ผลลัพธ์จะเป็นอย่างไร แน่นอนครับ องค์กรเราจะเผชิญกับภาวะที่เรียกว่า “มีการลงทุนมากเกินความจำเป็น(Overinvestment)” เช่น เราอาจจะเร่งสร้างศูนย์กระจายสินค้า (Distribution Center-DC) หลายๆแห่ง สั่งซื้อรถยนต์บรรทุกจำนวนมาก จ้างพนักงานขายเพิ่ม ติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์หรือซอฟล์แวร์ พร้อมๆ กันอย่างมโหฬาร เป็นต้น สุดท้ายคือ ธุรกิจเราอาจจะไม่ถึงกับขาดทุนเนื่องจากมีค่าใช้จ่ายการลงทุนเพิ่ม แต่ก็จะได้กำไรสุทธิน้อยกว่าคู่แข่งอย่างแน่นอน
อีกกรณีหนึ่ง สมมุติว่า เราคิดเป็นตรงกันข้ามกับกรณีแรก คือเราคิดว่า องค์เราดีอยู่แล้ว เก่งอยู่แล้ว สมบูรณ์แบบที่สุดอยู่แล้ว ไม่จำเป็นต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอะไร ไม่ต้องลงทุนใส่เม็ดเงินเพื่อการพัฒนาอะไร อันนี้ ผลลัพธ์ก็น่ากลัวอีกแบบหนึ่งเหมือนกัน เพราะในโลกความเป็นจริง ขีดความสามารถทางการแข่งขันของเรา อาจจะต่ำกว่าคู่แข่งเป็นอย่างมากก็ได้
แล้วที่นี้ จะรู้ได้อย่างไรว่า ขณะนี้องค์กรเราอยู่ตรงไหน? เรากำลัง “ลงทุนพัฒนาตนเองมากไป” หรือ “ลงทุนพัฒนาตนเองน้อยไป”
ก่อนอื่น เราต้องเข้าใจก่อนว่า ธุรกิจแต่ละประเภทนั้น มี “ระดับความรุนแรงทางการแข่งขัน” ที่แตกต่างกัน ธุรกิจบางประเภทมีระดับความรุนแรงทางการแข่งขันกันที่สูงมาก ไม่ว่าจากคู่แข่งภายในประเทศหรือต่างประเทศ ในขณะที่ธุรกิจบางประเภทมีระดับความรุนแรงทางการแข่งขันที่น้อยมาก แต่บางธุรกิจก็มีระดับความรุนแรงทางการแข่งขันในระดับปานกลาง เรียกว่า แต่ละธุรกิจจะมี “สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน (Environment)” ที่รุนแรงไม่เท่ากัน ไม่เหมือนกันและไม่ใช่ระดับเดียวกัน
ดังนั้น เราต้องวิเคราะห์ให้ได้ก่อนว่า ธุรกิจของเรานั้น มีความรุนแรงทางการแข่งขันที่รุนแรงในระดับ มาก ปานกลาง หรือว่าแค่ เล็กน้อย เป็นสิ่งแรก
เพราะอะไร? เพราะถ้าองค์กรเราอยู่ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันปานกลาง แต่เราไปลงทุนจ้างคน สั่งซื้อเครื่องจักรอุปกรณ์ ซอลฟ์แวร์ รถบรรทุก หรือขยายเครือข่าย เหมือนกับองค์กรที่เขาอยู่ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันรุนแรง อันนี้แน่นอนว่า องค์กรเราเกิดภาวะ “Overinvestment” ขึ้นอย่างแน่นอน เพราะเมื่อ ค่าใช้จ่ายเพิ่ม กำไรก็ลด
ที่นี้ หากองค์กรเราอยู่ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันปานกลาง แต่องค์กรเรากลับลงทุนพัฒนาในเรื่องระบบต่างๆ ด้วยงบประมาณเท่าๆ กับองค์กรที่เขาอยู่ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันต่ำ ผลคือ ศักยภาพองค์กรเรา จะไม่สามารถเทียบเคียงกับคู่แข่งทั้งหลายของเราที่อยู่ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันปานกลางได้เลย
ทั้งนี้เนื่องจาก “กลยุทธ์ (Strategy)” ต่างๆ ที่เราใช้ และ “ขีดความสามารถขององค์กร (Organization Capabilities) ซึ่งหมายถึง โครงสร้างองค์กร (Structure) ระบบงาน (System) และบุคลากร (People)” ของเรา ไม่ตรง ไม่เหมาะสม ไม่สอดคล้องกับ “ระดับสภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน (Environment)” ที่องค์กรเราตั้งมั่นอยู่
ซึ่งภาษานักกลยุทธ์ เขาเรียกว่า องค์กรไม่ตั้งอยู่ใน “ภาวะดุลยภาพ (Equilibrium)” นั่นเอง ซึ่งผลตอบแทนต่างๆ ไม่ว่า ROI, ROE, หรือ ROA จะอยู่ในระดับต่ำมาก
แล้วควรจะทำอย่างไรที่จะทำให้องค์กรอยู่ในภาวะดุลยภาพทางการแข่งขันได้...เราจะมาว่ากันต่อในคราวหน้าครับ

TOWS แหล่งกำเนิดกลยุทธ์

วันก่อนผมได้มีโอกาสเจอะเจอเพื่อนฝูงเก่าๆ ซึ่งเป็นพรรคพวกกัน ได้นั่งทานข้าวด้วยกันและคุยกันสารพัดเรื่องไม่ว่าจะเป็นเรื่องเศรษฐกิจ การเมือง หุ้น หรือเรื่องแบบไร้สาระ เฮฮาตามประสาคนที่ไม่ได้เจอะเจอกันมาตั้งนาน หนึ่งในหัวข้อที่พูดคุยและหลายๆ คนในวันนั้น ได้ถามผมบนโต๊ะอาหาร คือ “เราจะมีวิธีการคิด หรือ จะมีวิธีสรรสร้างกลยุทธ์ที่ดีให้กับองค์กรของเราได้อย่างไร” ผมนั่งฟังแล้วคิดสักครู่หนึ่ง แล้วจึงตอบไปว่า ก่อนอื่นเราต้องเข้าใจก่อนว่า คำว่า “กลยุทธ์ หรือ Strategy” นั้นจริงแล้วๆ คืออะไร คำว่า “Strategy” นั้น หากไปเปิดหาในพจนานุกรมบางเล่ม จะพบว่า แปลว่า “กลยุทธ์, ยุทธศาสตร์” ถ้าเป็นอย่างนั้น คำว่า “กลยุทธ์” และ “ยุทธศาสตร์” ก็เหมือนกัน เพราะมาจากคำว่า “Strategy” คำเดียวกัน จริงหรือไม่ เท่าที่ผมสังเกตุดู จากการใช้คำสองคำนี้ ในลักษณะที่ “ชูนำขึ้นมาเป็นภาพใหญ่แสดงทิศทางขององค์กรหรือเรือธงประจำองค์กร” นั้นในบ้านเรา พบว่า ถ้าเป็นหน่วยงานภาครัฐ รัฐวิสาหกิจ หรือองค์กรพิเศษที่เกี่ยวข้องกับภาครัฐ ส่วนใหญ่มักจะนิยมใช้คำว่า “ยุทธศาสตร์” เช่น ยุทธศาสตร์การพัฒนาประเทศไทย ยุทธศาสตร์ของกระทรวงพาณิชย์ หรือยุทธศาสตร์ของการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย เป็นต้น ในขณะที่องค์กรภาคเอกชน ส่วนใหญ่มักนิยมใช้คำว่า “กลยุทธ์” เช่น กลยุทธ์ธุรกิจของบริษัท ซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) หรือ กลยุทธ์การบริการลูกค้าของธนาคารไทยพาณิชย์ เป็นต้น เราไม่ค่อยจะได้ยินคำว่า “ยุทธศาสตร์การพัฒนาของโรงแรมไฮแอทเอราวัณ หรือ ยุทธศาสตร์การขยายสาขาของร้านก๋วยเตี๋ยวไก่แม่ศรีเรือน”

ดังนั้น ผมอาจจะขอสรุปคร่าวๆ ณ ที่นี้ อีกครั้งว่า คำว่า “ยุทธศาสตร์” นั้น เรามักพบมากในภาครัฐและภาครัฐวิสาหกิจ ในขณะที่คำว่า “กลยุทธ์” มักพบมากในภาคเอกชน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า ภาครัฐจะไม่มีการใช้คำว่า “กลยุทธ์” หรือ ภาคเอกชน จะไม่มีการใช้คำว่า “ยุทธศาสตร์” อย่างสิ้นเชิง ถ้าเป็นอย่างนั้น ผมก็ตรงเป็นไม้บรรทัดเกินไป คือ มีใช้เหมือนกันครับ แต่ไม่มากครับ ไม่ถึงกับขึ้นชูนำเด่นเป็นเรือธงประจำองค์กร อะไรทำนองนั้น แต่ไม่ว่าจะเป็น “กลยุทธ์” หรือ “ยุทธศาสตร์” ก็ตาม มันก็คือ คำว่า “Strategy” เหมือนกัน และผมก็คิดต่อไปว่า คำว่า “Strategy" นั้น ไม่ได้มีความหมายอะไรที่น่าตื่นเต้นไปกว่า คำว่า “วิธีการ (Means)” ที่เราจะนำมาใช้เพื่อให้บรรลุ “เป้าหมาย (Goal)” ที่วางกันไว้หรือที่ตั้งใจกันเอาไว้ เท่านั้นเองครับ แต่อย่าลืมนะครับ “เป้าหมายที่ดี” เราควรต้องกำหนดให้เป็น “ตัวเลข” เท่านั้น เพราะจะช่วยให้เราสามารถติดตามผลงานได้ง่ายนั่นเอง

ที่นี้ เมื่อเรากำหนด “Goal” แล้ว เช่น ต้องการเพิ่มยอดขายร้อยละ 10 หรือ ต้องการลดต้นทุนการผลิตลงร้อยละ 5 หรือ ต้องการขยายเครือข่ายการจัดจำหน่ายสินค้าของเราให้ได้ 3,000 สาขาภายในสิ้นปี สาขาภายในสิ้นปี 2550 นี้ เป็นต้น ขั้นต่อไปคือ เราจะหา “กลยุทธ์” อะไร หรือจะหา “วิธีการ” อะไร มาจัดการเพื่อให้ “เป้าหมาย” ของเราบรรลุได้สำเร็จภายในเวลาที่ต้องการ อันนี้น่าคิดมากนะครับ.....เป็นเรื่องที่ผมว่า “ละเอียดอ่อน” มากครับ เหมือนกับเวลาที่เราเล่น “หมากรุก (Chess)” เราจะต้องมีการ “คิดล่วงหน้า” จะต้องมีการ “วางแผนล่วงหน้า” ไปหลายๆ ตาที่จะเดิน ไม่งั้นมีหวัง “เดี้ยง” โดนสอย “ขุน” เอาง่ายๆ ใช่ไหมครับ
เรื่องการสร้างกลยุทธ์ มีวิธีอย่างนี้ครับ เราต้องเริ่มที่การทำ SWOT Analysis ก่อน คือ เราต้องหาให้ได้ก่อนว่า องค์กรของเรานั้น มี “จุดแข็ง (Strength)” “จุดอ่อน (Weakness)” “โอกาส (Opportunity)” และ “อุปสรรค (Threat)” อะไรบ้าง เขียนออกมาเป็นข้อๆ เลยครับ จะทำในรูปเฉพาะกลุ่มผู้บริหารระดับสูงภายในองค์กร หรือจะจัดเป็นสัมนาเชิงปฎิบัติการนอกสถานที่แบบชนิด 2 วัน 1 คืน ก็ได้ ข้อควรระวัง คือ อย่าเอา “อุปสรรค” มาเป็น “จุดอ่อน” หรือ อย่าเอา “โอกาส” มาเป็น “จุดแข็ง” ก็แล้วกัน เพราะตรงนี้ ผมเห็น “เผลอทำผิด” กันมาแยะแล้วครับ

จากนั้น ทำแบบนี้ครับ ตรงนี้ เราเรียกว่า TOWS Metrix ครับ

กำหนดสร้าง “SO Strategy” โดยพิจารณาว่า เราจะสร้างกลยุทธ์นี้ จาก “จุดแข็ง” และ “โอกาส” ที่มีอยู่ได้อย่างไร โดยอาจกำหนดขึ้นมา 3-5 กลยุทธ์ก็ได้ แล้วตั้งชื่อใหม่ให้แก่ลยุทธ์แต่ละอัน
กำหนดสร้าง “ST Strategy” โดยพิจารณาว่า เราจะสร้างกลยุทธ์นี้ จาก “จุดแข็ง” และ “อุปสรรค” ที่มีอยู่ได้อย่างไร โดยอาจกำหนดขึ้นมา 3-5 กลยุทธ์ก็ได้ แล้วตั้งชื่อใหม่ให้แก่กลยุทธ์แต่ละอัน
กำหนดสร้าง “WO Strategy” โดยพิจารณาว่า เราจะสร้างกลยุทธ์นี้ จาก “จุดอ่อน” และ “โอกาส” ที่มีอยู่ได้อย่างไร โดยอาจกำหนดขึ้นมา 3-5 กลยุทธ์ก็ได้ แล้วตั้งชื่อใหม่ให้แก่กลยุทธ์แต่ละอัน
กำหนดสร้าง “WT Strategy” โดยพิจารณาว่า เราจะสร้างกลยุทธ์นี้ จาก “จุดอ่อน” และ “อุปสรรค” ที่มีอยู่ได้อย่างไร โดยอาจกำหนดขึ้นมา 3-5 กลยุทธ์ก็ได้ แล้วตั้งชื่อใหม่ให้แก่กลยุทธ์แต่ละอัน ตัวอย่างเช่น องค์กรของเรามี “จุดอ่อน” คือ เป็นเจ้าของรถพิคอัพบรรทุกสินค้าที่เก่าแล้วจำนวนมาก ต้องมีค่าซ่อมบำรุงมาก มีค่าน้ำมันมาก ในขณะที่ มี “อุปสรรค” คือ ราคาน้ำมันแพงสูงขึ้นตลอดเวลา ดังนั้น “WT Strategy” ของเรา อาจจะเป็น “Outsourcing Strategy” โดยขายทิ้งรถออกไปจำนวนหนึ่งหรือทั้งหมด เพื่อลดค่าใช้จ่ายและลดผลกระทบจากราคาน้ำมัน แล้วหันมาใช้วิธีจ้างแบบ “ Outsourcing” แทนก็ได้ เป็นต้น
ผมขอยกตัวอย่างเพียงเรื่องเดียวนะครับ เพราะเนื้อที่หมดแล้ว แต่ไม่ยากครับ ผู้ประกอบการ SME ทั้งหลายจะลองทำดู ก็ได้เลยนะครับ.......
____________________________________________